DIALOG er ei diskusjon, retorikk, eller "jeg har rett".....

Nøkkelen til suksess for din bedrift er om du klarer å bygge en kultur for deling av kunnskap og læring av hverandre. Det er sosialkapitalen som hindrer eller muliggjør kunnskapsflyt, fellesskap og identitet!
"Thrust is the bandwith of human communication." De overfladiske aktivitetene som ulike ledelsesteorier gir, vil ikke klare å forårsake den omfattende transformasjon som er nødvendig.......





DIALOG FOR SAMSKAPING

Sammensatt av Torny Annina Berg, 2002, basert på stoff  innhentet til prosjektoppgave i KM.

Kompleksitetsteori har gitt ny innsikt til vår forståelse av kommunikasjon og informasjon. Det gir modeller og metaforer for å forstå systemer bedre enn ved bruk av lineær matematikk. (McMaster 1997)

Kompleksitetsteori har røtter i økologi, biologi, utviklingslære, psykologi, sosiologi og økonomi. Det kreves en kombinasjon av kompleksitetsteori og tolkende, filosofiske tilnærminger til dialog, undring og den menneskelige natur for å kunne tenke på nye måter.

Skiftet vi nå opplever er gjort mulig av datamaskiner og internett. Det inkluderer stadig mer omfattende og effektiv bruk av informasjonsteknologi, men skiftet er ikke egentlig om computere. De fleste av oss vet ikke hvordan vi skal skape den type organisasjon og handlemåte som passer den nye era.

Tiden foran oss krever nye teorier, nye tenkeevner, evner til å omgjøre kaotisk data til nyttig informasjon og nye nivåer av innovasjon som utnytter denne informasjonen. Vi må være innovative og tilpasse oss som aldri før. Det vil i stadig større grad bli vanlig å samarbeide med både konkurrenter, kunder og allianser som vi tidligere har antatt at har ulike sfærer.

Når vi frigjør oss fra det grepet som det 'Cartesiske paradigme' har hatt på vestlig tenkemåte, så kan vi være bedre i stand til å kreere nye relasjoner . Det gjelder det som skjer inni oss og rundt oss. Vi begynner nå å reinterprete alle aspekter ved oss selv, vår måte å være på og universet vi lever i. All forskning og disiplin gjennomgår en frigjøringsprosess ut av sine gamle fortolkninger.

De overflatiske aktivitetene som ulike ledelsesteorier gir, vil ikke klare å forårsake den omfattende transformasjon som er nødvendig.

Hva som trengs er et nivå av en viss organisatorisk intelligens og læring som langt overgår det som de 'mekanistiske og ingeniørmessige' tilnærmingsmåter kan gi.

Vi må begynne å sette spørsmålstegn ved måten vi tenker på arbeid på, måten vi organiserer aktiviteter på og vi må revurdere våre relasjoner til arbeidskolleger.

Tenkingen i vestlig fysikk og filosofi har begynt å smelte sammen med de østlige meditative retningene. Fritjof Capra var forut for sin tid på 60-tallet da han så disse underliggende føringene. David Bohm utforsket tidlig en mulig øst/vest sammensmelting og gikk igang med å skape utviklingsmateriale som kan fasilitere dialoger og gruppeprosesser i lys av dette nye. Bohm døde i 1992 men hans arbeider er viderført og publisert:

KOMMUNIKASJON MELLOM MENNESKER I DET NYE PARADIGME

For å begynne noe nytt og frigjøre oss fra våre mentale modeller, så må vi endre språk, strukturer og arbeidsmåter slik at de er bedre understøtter nye forhold. David Bohm ("one of the greatest physicists and foremost thinkers of this century'")tok tak i spørsmålet om hvordan vi kommuniserer.

Øvelser i dialog er like gammelt som sivilisasjonen i seg selv, men i senere tid har det reist seg svært mange profesjoner rundt kommunikasjon. Dette for å takle de stadig mer komplekse omgivelsene, det enorme informasjonstilfanget og den kraftige endringstakten som vi mennesker har vært utsatt for noen gang.

I tillegg har den ikke-kodifiserte delen av kommunikasjonen blitt undervurdert! Noen kaller det kunnskapsledelse eller KM uten strøm. Den støttes ikke av IKT…

 

Dialog, samspill, sosialkapital.

Kommunikasjon er forutsetningen for gruppelæring, samarbeid og samspill. Verdier og tankesett bestemmer kommunikasjonsformen: Er vi åpne for å utvikle oss videre, eller har vi forutbestemte meninger vi skal forsvare?

• Dialog er å lytte, å ta i mot, mer enn å gi.
• Dialog er ikke å presentere ferdig tenkte problemstillinger og ferdige løsninger, men å være søkende.
• Dialog er å fremelske kreativitet og intuisjon.
• Dialogen er en nødvendig forutsetning for å utvikle visjoner, modeller, såvel som å realisere dem.

Diskusjon er dominerende som kommunikasjonsform i vår kultur, og spesielt innen forretningslivet. Selve ordet har greske røtter i ordene "å dele opp", og de henspeiler på en kommunikasjonsform der den enkelte legger frem sitt synspunkt, som så dissekeres. Vi kjenner igjen formen fra møter, spesielt forhandlingsmøter. Formen inviterer ikke til bruk av kreativitet og intuisjon (Bohm 1999).

Dialog kommer fra det greske ordet dialogos som er består av logos=ord og dia=gjennom.

Bohm (1999) utleder av dette at dialog betyr en strøm av mening blant oss og gjennom oss. Slik vil det oppstå en strøm av mening blant alle de som deltar i dialogen, og dette vil avføde ny forståelse, noe nytt ingen hadde tenkt på fra begynnelsen av. Denne dialogformen avler kreativitet og felles mening. I en dialog forsøker ingen å vinne. Oppdages det en feil, vinner alle og alle lærer. Dette er "limet" som er med på å holde organisasjoner og hele sivilisasjoner sammen.

I en dialog forsøker ingen å vinne.

Alle vinner hvis noen vinner. Oppdages det en feil, vinner alle - alle lærer. Dette blir vinn-vinn, mens diskusjonen er basert på at en part vinner og en annen taper. I en diskusjon utveksles idéer, men få blir skapt. De fleste av oss har opplevd hvordan arbeid i en gruppe kan produsere ekstremt gode resultater, langt utover hva personer hver for seg og alene ville vært i stand til å produsere. Når det "svinger" i en gruppe, er alle engasjerte, alle er åpne, kommunikasjonen er lett, ideene gnistrer, erkjennelser og kunnskap overføres fra den ene til den andre, det er høy stemning, tiden flyr.… Det er slike episoder som får en til å utbryte: "Tenk om vi kunne etablere en arbeidsform og et klima hvor dette var det normale, tenk hva som kunne oppnås dersom hele organiasjonen kunne fungere på en slik måte?"

Slike episoder gir oss ideen om at det ligger uforløste krefter og muligheter hos mennesker, som kommer til sin rett bare omstendighetene er de rette.

MENTALE MODELLER PÅVIRKER DIALOG:

Våre mentale modeller er den styrende idé-verden som bestemmer hva vi har av tanker, hva vi lærer og dermed hvordan vi vurderer, prioriterer og handler. Betegnelsen mentale modeller står for det samme som flere psykologer kaller skjemaer. Det er lagrete etablerte "sannheter" i hodene våre som styrer store deler av vår adferd. Man handler eller mener svært mye uten hverken å reflektere eller tenke. Til og med det man reflekterer over filtreres nøye slik at kunnskapen blir 'subjektiv'.

Figur

 

 

 

 

Snevre mentale modeller er kanskje den største risiko for organisasjonens overlevelse.

Vi har alle lett for å stigmatisere, og lett for å stivne i gamle tankemønstre og skjemaer. Mentale modeller kan sperre for at ideer og ny adferd blir tatt i bruk i organisasjonen. Dette fordi disse nye ideene strider mot våre velkjente måte å se verden på og gjøre ting på. Dermed begrenser de mentale modellene vår evne til å tenke og handle i nye baner, og kan i mange tilfeller være en sperre i arbeidet med å skape endring og å utvikle en verdibasert, lærende eller markedsorientert organisasjon.

Mentale modeller forklarer hvorfor to mennesker kan observere den samme hendelsen ulikt og beskrive den forskjellig. Vi søker vårt eget kosmos, vår egne mønstre, subjektive meninger og sannheter (Bjartveit og Kjærstad 1996).

Våre "innøvde" programmer kan undergrave vår evne til å løse problemer som oppstår i vanskelige situasjoner. Slike programmer kalles innøvd inkompetanse. Vi ønsker helst å forholde oss til det trygge og kjente, noe som kan være til hinder både for ny læring og for innovasjon.

Figur; SLUTNINGSSTIGEN

 

 

 

 

 

 

 

Kilde: Argyris, Putnam og McArthur i Nybrodahl 2000.

Slutningsstigen er en modell som beskriver hvordan vi selv sorterer det vi ser, hører og setter inn i rekken av mønstre som kalles skjemaer. Desto høyere på stigen vi kommer, desto mer preges kommunikasjonen av vår egen tolkning og fargelegges av våre egne meninger, antakelser og overbevisninger.

Denne slutningsstigen er en del av vår verdensorden, eller et forsøk på å finne vårt personlige kosmos.

Maturana og Varela (i Wheatley og Kellner Rogers 1999:49) mener at informasjon som fordøyes av hjernen er 20% utenfra og 80% 'already there'. Et eksempel på effekter av de automatiserte handlinger som slutningsstigen beskriver, er det at vi går i selvforsvar når noen retter kritikk mot oss eller stiller spørsmål til våre handlinger og meninger.

Dette kan vi kalle den negative delen av autopiloten.

Mye tar vi for gitt uten refleksjon, og mye reagerer vi på ved å gå i forsvar fordi det strider mot våre kjente måter å gjøre ting på. Vi er ofte uoppmerksomme på at vi går i forsvar. Dette kan kalles innøvd uoppmerksomhet (Argyris og Schøn).

Skal vi klare å øke vår læringsevne må vi gjenskape gleden og viljen til å lære, og det krever at vi må forstå og løse opp noe av vår innøvde inkompetanse.

Vi tenker ofte på læring på en normativ måte, og vi strever for mer rasjonell oppførsel gjennom analyser. Reaksjonsmønstrene som er relatert til double-loop læring har like mye å gjøre med følelser som med rasjonell analyse. Spesielt vanskelig er det å avlære gamle vaner, organisasjonsmessig inkompetanse og rigide og defensive rutiner som har blitt akkumulert over tid (Carlsen og Haugstad 1999).

Det å gi slipp på våre trygge atferdsmønstre kan føles som å gi slipp på deler av vår identitet, og dette kan være både angsfylt og vanskelig (Freud, Rogers og Kelly i Bjartveit og Kjærstad 1996:18).

Mentale modeller setter rammer for hva som er tillatt og ikke tillatt i en organisasjon. Mentale modeller begrenser tankerommet og de setter rammer for de muligheter vi faktisk evner å se. .

Figur:

 

 

 

 

 

 

(Miljokovic i Nybrodahl-99).

Hvordan våre mentale modeller påvirker hva vi oppfatter som mulig og umulig

For ethvert menneske har det å vite og ikke vite 4 dimensjoner som skissert i modellen over:

Alternativ fire (vet ikke at jeg ikke vet) inneholder en dobbel benektning. Hjernen liker ikke å arbeide med benektelser. Hvis den indre stemme sier at noe er umulig, vil det være temmelig håpløst for oss å oppnå dette. Løsningen på å gjøre det umulige mulig, er å fokusere på løsningen. Et godt eksempel på det er målsettingen om å lande på månen. Det var 'umulig' i utgangspunket, - ut fra det de visste da. Ved å åpne opp, snakke om de "utenkte tilfeller", banes veien for kreativitet og intuisjon.

KONTROLLMODUS vs. LÆRINGSMODUS

De fleste av oss har via vår læring opp gjennom livet lært oss ulike måter å kommunisere på. Ofte er våre kommunikasjonsmønstre preget av at vi ønsker å få kontroll over en samtale, hvor vi hevder vårt eget standpunkt og forsøker å selge egne ideer eller overtale andre til å dele vår mening. Dette kalles kontrollmodus, og er en kommunikasjonsstrategi som tar sikte på å skaffe seg ensidig kontroll over andre og den situasjonen en befinner seg i.

Problemet med en slik strategi er at den ofte blokkerer for læring.

Dette fordi vi ikke lytter til hva den andre har å si, eller direkte tilegner motparten motiver vedkommende ikke har. Vi sjekker ikke ut motpartens argumentasjon eller stiller spørsmål med hva vedkommende sier. Hvis du er bevisst på å undersøke motpartens kommunikasjon ved å stille spørsmål, samtidig som du reduserer din fokus på å hevde eget syn, beveger du seg over i et langt bedre kommunikasjonsmønster som heter læringsmodus. Det er derimot viktig å påpeke at begge modusene vil kunne fungere godt i gitte situasjoner. Kontrollmodus er hensiktsmessig i rutinesituasjoner, og i akutte kriser. Problemet er at vi vanligvis handler i samsvar med kontrollmodus også i situasjoner hvor det ville være langt mer hensiktsmessig med læringsmodus.

ARGUMENT- OG UNDERSØKELSESMATRISEN:

Et hjelpemiddel for å kommuniserer i læringsmodus er argument- og undersøkelsesmatrisen. Den viser på en enkel måte sammenhengen mellom å hevde sitt eget syn, samtidig som du stiller spørsmål. Horisontalt viser matrisen hvor sterkt en person argumenterer for sitt eget syn, og vertikalt vises i hvilken grad vedkommende undersøker motpartens syn ved å stille spørsmål. Kunsten ligger å balansere disse dimensjonene ut i fra hva som er mest hensiktsmessig i enhver gitt situasjon.

Figur:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Argument- og undersøkelsesmatrisen inspirert av McLain Smith.

 

Valgene omkring gode åpningslinjer og hvordan balansere argumentasjon og spørsmålsstilling.

Vi bruker en stor del av vår tid i oppveksten til å kunne artikulere og forfekte våre meninger med kraft og styrke. Dette er også noe vi har blitt lært opp til blant annet gjennom skolen. Med økende ansvar i organisasjoner må vi ofte ta tak i problemstillinger som er både komplekse og gjensidig avhengige av hverandre, og der ingen enkeltindivider kjenner svaret alene. Behovet for å tenke sammen og nå frem til ny innsikt vil derfor være økende. På dette stadiet trenger vi å lære å balansere argumentering for eget syn og vårt eget resonnement mot aktiv undersøkelse av motpartens syn på saken.

Å balansere undersøkelse mot argumentering utfordrer ofte våre sterkeste og mest avholdte overbevisninger (mentale modeller). Dette er en av grunnene til at dette er så vanskelig å mestre.

Argumentering kan ofte få form av et slags «diktat» av egne meninger, og undersøkelse kan i noen sammenhenger ta form av et «forhør» uten sensitivitet for den andres situasjon.

Det beste blandingsforholdet mellom argumentasjon og undersøkelse vil være forskjellig fra situasjon til situasjon (jfr. i hvilke situasjoner kontroll- og læringsmodus fungerer best).

Til høyre er det vist ulike blandingsforhold av de to dimensjonene, og hvor i matrisen de plasserer seg.

KOMMUNIKASJON OG "FORTIDSKLISTER"

Organisasjoner har sin fortid som er en 'forståelse av det som skjedde' og denne spesielle fortiden bestemmer konteksten for dagens handlinger . Det er spesielt ett område hvor individer, grupper og organisasjoner kan bryte båndene til fortiden. Området er SPRÅK, i form av tale, dialog og tanke.

Konversasjoner.

Det å bryte med fortiden betyr å endre strukturer, slik som hvem snakker til hvem om hva. Det vil kreve litt oppmuntring og noen direkte kostnader (tid og penger). Resultatet kan være enormt stort, og øyeblikkelig vil det resultere i frigjøring av energi og kreativitet. Man vil oppnå dramatiske økninger på områder som ansvar, myndighet og direkte handlinger. Det å bryte løs fra fortiden øker rommet av muligheter. Prosessen med å bryte løs begynner med at ledelsen forstår grepet som fortiden holder på oss, er i stand til å forstå naturens uante muligheter og er villig til å lede ved å gå foran /eksemplets makt.

Transformasjoner skjer ikke fra toppen og ned, de kommer fra innsiden og ut.

Ledere bør være i kommunikasjon med andre og villige til å bli influert av kommunikasjonen. Ledere vil måtte stole på resultatene av dialog, oppmuntre til dialog og benytte det jevnlig. Integritet av tale og handling vil være basisen for effektive relasjoner i et komplekst intelligent system. Et komplekst intelligent system trenger ikke sterk ledelse fra en enkelt person, men en basis for integrasjon av dens uavhengige 'agents' eller aktivister.

Formell ledelse gir noen føringer som hemmer autentisk ledelse: vi blir fanget i vår tro på at vi er ledere bare fordi vi har titler, vi føler tilhørighet til vår posisjon og de sosiale godene som kommer med titler og makt, vi blir uvillige til å forandre strukturer som omgir våre posisjoner, og vi holder fast ved den identitet vi har i vårt eget sinn om hva det er å være leder. En usikker framtid kan gjøre våre nåværende strategier til en trussel for overlevelse.

Hva som vil ha maksimum verdi for overlevelse er: evne til kommunikasjon, tilgjengelig informasjon og evne til 'sensemaking'. Frihet er i denne konteksten ikke det samme som kaos. Kaos refererer til en tilstand hvor det ikke er noen tolkbare mønstre, og ingen informasjon kan tolkes fra signalene som mottas.

• Frihet som beskrevet her betyr ikke at det ikke finnes design eller struktur.
• Frihet er inkonsistent med detaljert kontroll, og strukturer med undertrykkelse.
• Frihet designet med en forståelse av komplekse, intelligente systemer og deres selv-organiserende natur vil lede til positive resultater utenfor vår forståelse.

DIALOG gir SAMSKAPING

Er vi åpne for å utvikle oss videre, eller har vi forutbestemte meninger vi skal forsvare? Som kommunikasjonsform er dialog å lytte, å ta i mot, mer enn å gi. Dialog er ikke å presentere ferdig tenkte problemstillinger og ferdige løsninger, men å være søkende. Sensitivitet er sentralt i en dialog for samskaping. Man sanser mer enn det som sies og klarer i større grad å dele tause kunnskap, følelser og intuisjon.

Dette skaper en vinn-vinn spiral for kunnskapsdeling og læring og er et viktig grunnlag for innovasjon og omstilling.

Dialog er et nødvendig element i en proaktiv organisasjon som har mye fokus på betydningen av og utnyttelsen av taus kunnskap. I en adaptiv organisasjon med større vektlegging av eksplisitt kunnskap og teknologi er ikke dialog fokusert på samme måte.

Von Krogh, Nonaka og Ichijo (2000:9) fremhever konversasjon som en sterk bidragsyter for alle 5 aktivitetene i deres modell for kunnskapskreering.

Konversasjon har sammenheng med relasjoner og omsorg.

Bohm (1999) mener at personlige relasjoner skapes der frustrasjoner, angst og usikkerhet blottlegges. Usikkerhet for det ukjente dempes gjennom åpenhet og dialog. Trygghet skapes. Felles angst, sinne gjør problemene mindre og felles iver og glede gjør gleden `dobbel`. (Se bare i krigssituasjoner og i fotball).

"If people were to think together in a coherent way , it would have tremendous power. Coherent movement and thought, also at tacit level" (Bohm 1999:14).

2003-09-22 Torny Annina Berg