Er du en kunnskapsaktivist?

Vi hører daglig om betydningen av kunnskap og innovasjon både på nasjonalt, bedrifts- og personnivå. Kvantespranget innen IKT gjør at informasjonstilfang er nesten ubegrenset. De regelstyrte arbeidsoppgaver og analyser automatiseres mer og mer. De standardiserte rutinene blir hevet til ’best practice’ som følge av optimale IT-systemer. Hva er så igjen av ulikheter som skiller klinten fra hveten? Det er folks kunnskap, læring, engasjement og kreativitet. Ofte også elementer i kulturen som neppe kan kopieres. Hva en kunnskapsaktivist kan bidra med i så måte er skissert her av Torny Annina Berg.

KUNNSKAPSAKTIVISTER SETTER FART PÅ KUNNSKAPSLEDELSE 

Artikkelen er trykket først gang i Ukeavisen Næringsliv og Ledelse, august 2002. Der var den noe amputert, slik at introduksjonen og to modeller uteble. Her er de derimot med:

Hva er så igjen av ulikheter som skiller klinten fra hveten? Folks kompetanse, læring og kreativitet trer frem som grunnlaget for varige, unike konkurransefortinn. Kunnskapsproduksjon og kunnskapsøkonomi bryter med verktøy og mekanismer som vi er alet opp med i en tidligere effektivitetskultur. Mennesket som ressurs er ikke lenger ”brikker”. Såkalte kunnskapsarbeidere belyser det som begrep, og det vil gjelde i større og mindre grad alle stillinger.

Helt nye strategiske grep

Måten å både verdivurdere, lede og organisere virksomheter på synes å endre seg radikalt. Som eksempel er regnskap og budsjetter stadig mer foreldede instrumenter som håndterer den høye endringstakten dårlig. De kan være til hinder for nettopp innovasjon, -og for det å håndtere uforutsigbarhet. Til og med ettertraktede ”Balanced Scorecard”, som vi vet skulle balansere nettopp det finansielle og det immaterielle langt bedre, det holder oftest ikke mål. (Som eksempel er nettopp fokuset på kompetanse og andre vitale drivere innen kunnskapsflyt og innovasjon oftest fraværende.)

Hva er det vi ikke får tilstrekkelig grep om utfra det tradisjonelle industrielle perspektivet?

Det mest tydelige er at det er verdikjeder og de 'rasjonelle' forretningsprosesser som er i fokus fremfor mennesker, kompetanser og de prosesser som måtte gjelde der. Antagelig fordi det siste medfører både måle- og eierskaps-problemer. Og er værre å kartlegge når vi tenker på forbedringer , gapanalyser og forretningsutvikling. Kanskje vi trenger noen pådrivere for å legalisere og synliggjøre de prosesser som kan utløse bedre læring, deling og engasjement som driver frem de gode ideer ? For mange rasjonelle analytikere så er det som å tråkke ut i det ukjente, mens andre føler at de fekter etter skygger .

Vi mangler både språk og verktøy?

Vi ser jo rundt oss hvordan betydningen av felles møtesteder og personlige relasjoner internt og eksternt øker. De valgte prosesser eller arenaer som man mener at vil forsterke deling og skaping av kunnskap er nå strategisk viktige innsatsområder. Det er også mange andre slike aspekter å ta tak i. Likevel er de lite synlige på ”kartet” og i verdikjedene som vi tegner…..

Som eksempel kan denne modellen for verdiskaping innen Intellektuell Kapital gi et innblikk:

"The assets and the flows"

Kilde: Karl-Erik Sveiby (www.sveiby.com)

Disse 3 områder inneholder for eksempel patenter, konsepter, brands, kundeverdier,  interne og eksterne relasjoner,  strategiske allianser, merkekjennskap, strategisk kompetanse, engasjement og medarbeidertilfredshet...i sum kalt Intellektuell Kapital (IK).

De som bruker IK-begrepet og slike modeller fokuserer ofte på hvordan man overfører humankapital til strukturkapital. Ved hjelp av systemer og dokumentasjon. Dette for å få mest mulig over i den verdidelen som selskapet eier og har kontroll over. (Ofte dokumentasjon av erfaringer, fakta, fremgangsmåter etc..)

Karl-Erik Sveiby er opptatt av hvordan man aktiviserer den nødvendige kunnskapsflyt mellom de tre hovedtypene av verdier (ekstern- og intern struktur samt individuell kompetanse). Også kalt Knowledge Management.

Pådrivere eller ”aktivister”

Det kan hende vi får mer tydelige utgaver av noe som generelt kan kalles kunnskapsaktivister for å sette sving på de ulike aspekter innen dette nye perspektivet. Perspektivet kalles ’Knowledge Management’, selv om ikke kunnskap kan styres i ordets rette forstand. Men ovennevnte (3) områder kan i høyeste grad påvirkes. For de fleste utgjør det hoveddelen av selskapets markedsverdi. For å kunne satse strategisk på den intellektuelle kapital kreves det (som vi ser over) andre typer ’grep’ enn tradisjonell målstyring, tradisjonelle strategiprosesser og handlingsplaner ...

Det er ikke uten grunn at faglitteratur om Knowledge Management (KM) og Intellektuel Kapital (IK) har steget til et antall på nærmere syvhundre på få år. Det er heller ikke uten grunn at flere store konsern utnevner ”Chief Knowledge Officers” . De er pådrivere av kunnskaping og læring, - og de har svært ulike tilnærminger fordi området kunnskapsledelse eller KM er svært bredt sammensatt.

KM er et veldig bredt spekter

Den har i grove trekk en kodifisert orientering og en personifisert/sosial orientering. Noen satser mest på den type kunnskap som kan dokumenteres og deles elektronisk. Andre satser mer på den tause og ofte unike biten som ikke er så strukturerbar og kodifiserbar. Noen mener at kanskje 80% av den viktige kunnskapen i organisasjoner er taus, altså vanskelig å dokumentere. Folk må da møtes. Det er uvant å velge og synliggjøre den type aktiviteter som strategiske grep.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Det er utrolig mye å hente i både artikler og bøker om KM og intellektuell kapital. De ovennevnte to hovedretningene for KM ble beskrevet i Harward Business Review Mars/April 1999. Den ga meg som leser og praktiker en aha-opplevelse. Kunnskapsledelse (KM) er altså ikke IKT-bransjen sitt domene, selv om den selger KMverktøy. Men IKT kan selvsagt hjelpe voldsomt på både kommunikasjon , tilgang til strategisk viktig informasjon og bygging av nettverk etc. Men man må være bevisst på ’begge sider’som nevnt over. I vesten har vi til nå valgt den rasjonelle, kodifiserte vei sies det, - og det er muligens ubevisst...

 

Hva gjør så en kunnskapsaktivist,- eller CKO, helt konkret?

Tilbake til denne kunnskapsaktivisten eller ”sjefskunnskapslederen” (CKO). Hva forsterkes? Ønsker vi i dag et mer bevisst og overgripende fokus på nettopp skaping og overføring av kunnskap? Hender det vi føler at vi ikke vet nok om hvem som vet hva ? Hvem har prøvd dette før ? Hvordan griper vi an en mer kreativ og åpen kultur? Hva med å få i gang flere strategisk hensiktsmessige fagmiljøer/grupper som kan dele erfaringer og støtte hverandre i nye utfordringer? Hvilket bidrag gir det til selskapets kunnskapsstrategi og –visjon? Og hvem fremmer de aktuelle ’usynlige’ kunnskapsprosesser som selskapene nå (også) skal satse på og dedikere midler til? Fekter de fleste etter skygger når det gjelder å synliggjøre den aktuelle verdiøkning som da finner sted innen intellektuell kapital ? Finner vi da sammenheng til de finansielle resultater? Passer vi godt nok på at de aktuelle læringsprosesser anvender IKT på rett plass? (Eller kommer IKT-bransjen først med et nytt verktøy og dermed setter fokus for læringsprosesser for oss? Eksempler er CRMsystemer, e-læring, BSC, virksomhetsportaler/ personlige portaler)

Ikke minst ; hvordan påvirker dette kunnskapsperspektivet egentlig organisering og arbeidsdeling? Hva med lederutvikling og verdisyn som bør fremelskes og etterleves ? Hvem stiller spørsmålstegn til eksisterende mekanismer og verdisyn etc. som en del av jobben ? Er det mulig å holde tunga rett i munnen her ?

Kunnskapens proselytter hjelper til med mye av dette. Avhengig av hva som prioriteres. Som eksempel kan de etablere en bedre kontekst og ”rom” (både sosialt og teknologisk) for deling og skaping av kunnskap. Det behøver ikke være en dedikert seniorleder som skal øremerkes for formålet, selv om både Volkmann i Siemens, Fukuhara i Shiseido og Edvinsson i Skandia tydelig har innehatt slike roller. Jack Welch i General Electric er ikke minst et slikt ”forbilde”. Dedikerte stabsfunksjoner, gjerne utnevnte team, kan være slike ”bevisste kunnskapsaktivister”. (Kilde: Slik skapes kunnskap, oversatt til norsk i 2001.)

 

Det er ifølge Von Krogh, Nonaka og Ichijo (Slik skapes kunnskap) 6 sentrale aktivistformål;

1. Å igangsette og holde fokus på den kunnskapsutviklingen

2. Å redusere tidsbruk og omkostninger knyttet til kunnskapsutvikling

3. Å forsterke initiativ til kunnskapsutvikling i hele bedriften

4. Å forbedre forholdene for de som er engasjert i kunnskapsutvikling - knytte deres aktiviteter til bedriftens overordnede visjoner

5. Å forberede deltagerne i kunnskapsutvikling for nye oppgaver der kunnskapen trengs

6. Å inkludere mikrosamfunnenes perspektiv i den større diskusjonen om organisasjonsmessig omstilling

Videre sier forfatterne at kunnskapsaktivister spiller rollen som både katalysator, koordinator og forutseende kremmer.

Katalysator:

Ved forandringer og omstilling trengs en menneskelig katalysator for å kunne dempe barrierer og støtte den aktuelle kunnskapsutvikling Fange opp ærlige inntrykk påtvers i bedriften. Iverksette initiativ som tar tak i problemstillinger og dilemmaer folk ser selv. Stille spørsmålstegn til mangt. Sjekke barrierer som hindrer den skjøre prosess som kunnskapsutvikling er. Den rette kontekst for kunnskapsutvikling er også en katalysatoreffekt. Den kan både oppmuntre til utveksling av kunnskap og den kan isolere de som ikke kan eller vil dele med andre det de vet.

Koordinator:

Hvis man klarer seg uten en katalysator, så er det verre å ikke ha koordinator. Store og mellomstore bedrifter må ha stadig flere tiltak rettet mot kunnskapsutvikling i gang på samme tid. Ikke minst må ideer på både personnivå og gruppenivå fanges opp og brukes. De uformelle relasjonene, som noen kaller skyggeorganisasjonen kan med hjelp ”flytte fjell”. Lokale initiativ og tiltak må kobles på tvers av funksjoner og enheter slik at ikke kruttet finnes opp flere ganger , eller det foregår unødig prøving og feiling. (Noen har også gardinene for.) Koordinatoren kobler de faglige mikrosamfunn eller ”praksisfelleskap” for å oppnå bedre erfaringsutveksling og konseptutvikling, sett i sammenheng med kunnskapsvisjon/strategi. Man må kunne lage forbindelseslinjer i en kaotisk verden, både eksternt og internt.

Forutseende kremmer:

De aktuelle mikrosamfunn og andre kunnskapsprosesser skal kobles til kunnskapsutvikling som samlet gir sterkere fokus og bedre inntjening. Et fugleperspektiv på de formelle og uformelle prosesser som fører til økt kunnskaping og deling kan være til hjelp når man savner en helhetlig tilnærming. Bygge en kunnsskapsvisjon.

 

Hva han/hun IKKE er:

Aktivistene er ikke utnevnt for å kontrollere kunnskap. Man er ikke ”sjef” for utviklingen av kunnskap og fratar ei andre ansvar og myndighet. Vi vet at det er et av lederne på alle nivåers aller største ansvar og utfordring. Og hver enkelt av oss. Derfor er CKO og andre amerikanske titler ofte litt villedende. Det skal allerminst være ’ovenfra ned.’ Selv om det er ubehagelig for mange tradisjonelle ledere, så er nå engang kunnskap svært uforutsigbar av natur. Den er flytende, dynamisk , delvis taus og er avhengig av først og fremst samspillet mellom mennesker i et fargerikt mangfold. Ikke bare strukturerte kunnskapsdatabaser, analyser og disiplinert bruk av IKT-systemer. Det er heller ikke bare ”opplæring” , e-læring og alskens klasseromsundervisning. Ikke alt er så ”stringent”.

 

Toleranse for mer uforutsigbarhet og kaos

Vi må nok ha en høyere toleranse for ikke-lineære sammenhenger, taus kunnskap og også litt mer kaos for å understøtte kunnskaping og innovasjon eller ”breakthrough”. Dette er svært uvant… Personlig tror jeg det hjelper å synliggjøre fokus for kunnskapsutvikling i samme åndedrag som forretningsstrategien. Det er den aktuelle kunnskapsstrategi som skal prøve å meisle ut et visst fokus på de mest essensielle kunnskapsprosesser som man mener vil ha stor betydning for konkurransekraft og ytelse. Noen må antagelig designes og iverksettes. De finnes ikke i dag. Andre er i live , men trenger ”kuvøse” eller annen hjelp for å kunne utvikle seg videre. Dette er strategidilemmaer vi ikke hadde før. Nå er kunnskap kjernen i saken. Og fremtiden er langt mer uforutsigbar…Vi må kommunisere mer og planlegge mindre. Ny og rar dynamikk?

Holdningen er den indre driver

Bare en grunnholdning hos den enkelte som åpner for mer spørring, læring og deling (basert på tillit og nysgjerrighet) hadde skapt en kollektiv bevegelse av slike (uformelle og formelle) kunnskapsaktivister . Det gir også økt innovasjonsgrad på nasjonalt, bedrifts- og personnivå.

Torny Annina Berg er Seniorkonsulent Forretningsprosesser i Hydro Texaco, Faglig redaktør for Mindstep og Redaktør for Forum for Intellektuell Kapital.

Mail

2002-09-17 Torny Anina