God og lønnsom lederutvikling?

Lederutvikling - om det i det hele tatt har noen effekt - eller om det er av karakter "alibi for toppledergruppa" har vært mye omdiskutert. Selv bivånet jeg et svært nyttig seminar om dilemmaet hos HR Norge. Her er mine observasjoner og ganske klare kritiske suksessfaktorer som jeg selv har tatt med meg i egen design av prosessen;





GOD (les: lønnsom) LEDERUTVIKLING?

Sammendrag og supplement av T. Annina Berg

Konferansen hos HR Norge 2004 tok for seg i hvilken grad -og avhengig av hva - er lederutvikling lønnsomt.

A)Først ut var Bjarne Espedal fra NHH (avd strategi og ledelse).

Hans fortalte fra en (EU) studie av 700 private bedrifter med fokus på effekten av lederutvikling. Studien viser blant annet at den interne HR leder kan være den beste konsulent og at den viktigste suksessfaktor er at toppledelsen stiller seg bak konseptet som en langsiktig investering. Kontinuitet - sammenheng…

Ukeavisen Ledelse og Næringsliv har også omtalt denne saken. Her har jeg imidlertid min egen opplevelse av foredraget med det jeg fanget opp der:

Korte sitater fra hans overheads;

EU prosjektets bakgrunn - få frem mangfoldet i oppfatninger og praksis når det gjelder ledelse og lederutvikling, undersøke om det er sammeneng mellom lederutvikling og bedrifters resultater. (UK,GE,Frankrike, Spania, Danmark, Norge. Romania)

Fase-1: Telefon intervju med 700 linjeledere og 700 HRM ledere (100 bedrifter pr land)

Fase-2: Cases - 10case studier i hvert land (intervju HRM leder+4 linjeledere pr bedrift)

Resultater fra Fase-1: Det er en statistisk og signifikant sammenheng mellom LU og bedrifters resultater MEN betinget av

Hardt arbeid; 1.Forpliktelse, 2. Langsiktighet, 3. Grundighet og 4. Tålmodighet

Det er ingen sammenheng når LU er; tilfeldig..., basert på skiftende trender/moter, kopi av andres beste praksis eller når det oppfattes som raske løsninger (utålmodig/lettvint).

Resultater fra Fase-2: I Norge er LU et spørsmål om utvikling av;

Ledere, lederroller, det sosiale samspill mellom leder og medarbeidere, og til overordnede (Kommunikasjon, tillit, nettverk, team..). Leder motiveres ikke bare av å oppnå resultater, men av å delta i prosessen (Gleden av å kunne påvirke, skape oppslutning, få til samarbeid, løse konflikter etc.) Bravvo!

BETINGELSER (KSF) for å oppnå sammeheng mellom LU og resultater;

• HRM ansvarlige er aktivt med i utforming av bedriftens strategi

• LU er en integrert del av bedriftens strategi og kultur

• LU blir tatt på alvor (definert ansvar, forpliktelser og rutiner)

• LU er utvikling av bedriftspesifikke kompetanser

• Fokus på en langsiktig utvikling av ledere

• Intern utvikling og forfremmelse fremfor ekstern rekruttering

• Toppledelsen må synliggjøre gjennom ord og handling at LU er viktig ("Walk the talk")

PROBLEM 1. TVETYDIGHET

Kravene som kommer fra overordnet strategi kan være tvetydige, for eksempel vektlegging av både kostnadseffektivitet og tilpasning til nye krav og utfordringer;

Effektivitet              vs      Tilpasning

Spesialisering          vs      Evne og vilje til å tåle tvetydighet

Klarhet, sikkerhet     vs     Kreativitet,

Søking Exploitation   vs     Langsiktighet og tålmodighet (exploration)

 

PROBLEM 2. MANGEL PÅ BALANSE MELLOM TOP DOWN TILNÆRMING OG BOTTOM UP

Top down                   vs                 Bottom Up

Opplæring                  vs                 Erfaringsbasert læring

Felles forståelse av..   vs                 Utvikling av egen lederrrolle og lederidentitet ut fra egne forutsetninger

Klarhet Tvetydighet Enhet vs            Variasjon, mangfold

 

PROBLEM 3. UTVIKLING OG UTNYTTELSE AV HANDLINGSROM

LU etablerer arenaer der ideer, erfaringer og refleksjon møtes, og der det utvikles ny innsikt. For å kunne bruke innsikten, må leder ha handlingsrom. Det kan være avhengig av - evne til å se og tenke nytt - tid - støtte - endring av regler og rutiner..

 

PROBLEM 4. CONFLICTS OF INTERESTS

Utvikling av et godt sosialt samspill kan hindres av interne interessekonflikter …………

PROBLEM 5. BALANSE USIKKERHET OG TRYGGHET

Ledere kan være redde for usikkerhet og unngår eksperimentering, improvisering, søking og utprøving.

Stabilitet                                             vs  Endring

Klarhet , Enhet, predikerbarhet, trygghet vs  Tvetydighet, variasjon, usikkerhet, utrygghet (kaos) og fleksibilitet

 

Oppsummering: Lederutvikling av lederrollen er like mye å forbedre samspillet i teamet , ikke nødvendigvis et program. Det fanges også opp av erfaringsbasert læring og av kulturaspekter og kulturendringer som pågår. Betingelsene (7KSF) gjentas igjen.

Hovedbudskapet bak undersøkelsen om bunnlinje-effekt ble kokt ned til at ingen effekt kommer av skiftende trender og noen kurs av og til. Kontinuerlig og møysommelig arbeid er dog avgjørende.

Balanse mellom felles verdier (felles ledelses knagg) og erfaringsbasert individualitet.

Det siste (og det første) kan forsterkes av personlig coaching - et økende anvendt verktøy for ledere. Intern rekruttering fremfor å hente nye inn utenfra og kontinuerlig oppfølging av prosess.

Læring av Best Practice gir mindre enn å ta utgangspunkt i egne utfordringer (!!!)

Skreddersøm.

Egen integrering i egen strategi må være avgjørende - strategi påvirker LU og LU påvirker strategi…

I Skandinavisk lederskap er ikke topp forankring så avgjørende som i spansk og fransk kultur .. Rita Westvik syntes "Hydro modellen" skinte igjennom - alså bygge det hele sten for sten..

Vi må også øke individualisering - la oss flytte oss, ikke ha trygghet i jobb, men øke trygghet i kompetanse, bli gode på innovasjon og lederskap. Erfaringsbasert læring er mer individuelt og kraftfullt gjennom coaching kombinert med utveksling av andres erfaring i nettverk.

Kritisk suksessfaktor er tid til refleksjon og stille spørsmål til etablerte sannheter ………..

Det som var veldig norsk oppi dette var at ledere ville oppnå resultater ved godt samspill og der løsninger og ideer fungerer, det skal være gøy å på jobb og det er gøy å få til samarbeid.

 

B) Nestemann ut: 10.00 TORD MORTENSEN Tord.Mortensen Sintef.no

Hvordan utvikle ledere gjennom FLYT lederskap ?

Tord kommer fra Hartmark Consulting, der han var psykolog og seniorkonsulent med lederutvikling som spesialområde. Nå: SINTEF Strategi og Ledelse. Utvikling av faktisk lederskap knyttes til kognisjonsvitenskap. Bestemte typer aktiviteter er KSF for effektiv LU. Hvordan få alle parter til å prate? Foretrekker visuelle metoder ulikt powerpoint for å få til en flyt i dialogen. Han kaller det bokative metoder, lego, bilder, spill, storytelling, etc.

Stikkord for godt lederskap er ; skape energi, se sine medarbeid, gi andre ansvar og skape resultater. Bilde av folk i rafting tas frem, hva tenker du på da? Hurtig omnavigering, meget rask kommunikasjon, stammespråk, gjensidig avhengighet, ulike roller, uforutsigbarhet (!!). Utfordringer tøyer grensene, de pirrer MOT og risikohåndtering. Bildet har symbolverdi. FLYT-grafen er også brukt i forbindelse med Utviklingssamtalen i Hydro Texaco (red.anm.)- hvor vi setter nye lærings- og kompetansemål. Jeg tillater meg å bruke grafen fra min versjon av 'flytsonen'. Området med trygghet er nok litt på kanten av komfortsonen, slik jeg (red.anm.) oppfatter Mihaly Csikzentmihaly.Passe utfordring/pirrende.

 

 

 

 

 

 

 

 

Flytsonen passer bedre å hete mestringsone, ikke 'ren trygghet'. Ungarske Mihaly Csikzentmihalys bok 'The psychology of Optimal Experience' oppsummerer 25 års forskning på hva folk husker som sine største opplevelser.

Fra universitetet i Chicago intervjuet de tusenvis av mennesker og fant at optimale opplevelser beskrives likt av kvinner og menn. Gamle som unge også, beskriver sine mest verdsatte opplevelser med omtrent samme ord. Man kan ha glede av underholdning, ved passsivt å motta, men for de fleste er den optimale opplevelse knyttet til å lykkes med en anstrengelse. Det er en spesiell sinnstilstand Csikzentmihaly har gitt navnet FLOW (flyt).

Det er om å bli revet med i en aktivitet, glemme tid og sted, og gå helt opp i det vi gjør. Vi får energi av å holde på slik og 'overgår' oss selv. Det er en almenmenneskelig erfaring. Likevel har vi ikke hatt noe klart navn på dette og utforsket det slik at vi kan lære oss det på en systematisk måte. Man da leder gjennom "energi-regi". Fokus holdes på prosessens kjerne som er det energigivende, det kreative, det søkende. - Å ha en bevisst evolusjon som lederfilosofi ...

Poenget med flytsonen er at for store utfordringer i forhold til ferdigheter gir angst, mens for lite utfordringer i forhold til ferdigheter gir kjedsomhet, apati, ikke-motivert.

FLYT ledelse er mye bedre enn belønningssystemer som gjør oss ytre styrt, kortsiktig motivert.

Motivasjonen er mye sterkere når den kommer innenfra (Intrinsic motivation, Edward L. Deci. Red-anm.) fordi oppgaven og rollen er en utfordring -noe du brenner for…… Lederrollen endrer seg fra prestisje og kontroll til initiativ, bry seg om mennesker, dele gleder (og problemer) og lære av utfordringer!

Konseptene for positiv psykologi og feedback som LØFT er i slekt med denne tilnærmingen (løsningsfokusert medarbeidersamtale,  etc.).

Hva du virkelig brenner for er det viktigste spørsmålet, men mange tror ikke det er jobben. Folk tror de kjenner andres motivasjon, men det er feil når vi ikke vet hva de brenner for! Mange har ikke noen gang hatt den opplevelsen i sitt liv, eller på jobb på mange år. Det er mest kjedsomhet - masse trøtte møter og alt for mye administrasjon. Hvordan bruke visuelle metoder i lederutvikling - som skaper assosiasjoner til hva man ønsker seg?

Tord bruker visuelle hjelpemidler ved å be ledere lage bilder av hvor de vil være samt hvor de er i dag. Til sist - hvordan de kommer dit? Noen er selvsagt skeptiske til å ta bilder på jobben - huff - men det ble til at de konsentrerte seg kraftig om sin prosess.

Et eksempel på et bilde av en person og situasjon var en kvinne i burda. Og uten burda. Hun mente det var for mye masker og roller - hun ville se den enkelte bedre. Utfra det tolket gruppen hva det betyr for MEG, hva de selv vil gjøre med det. Det er LU som er egeninitiert. Og som huskes og slår ut i endret adferd. De lærte mye av hverandre men fant veien selv.

For å huske det hang også bildet (bildene) på jobben hos den enkelte. Det blir transformasjonsledelse heller enn transaksjonsledelse. Slike vanlige personlighetstester er oftest stigmatiserende. Dyktige folk som er indre motiverte - er ofte veldig sammensatte, nemlig både konkurranseorientert og samholdsorientert.

Å flytte folk inn i FLYT sonen er basert på feedback på det de er, ikke avviksrapportering. Feedback på oppgavene er positivt. Feedback på hvordan du ER er dumt(?). Leder må også sørge for tid til refleksjon og konsentrasjon ….

Sintef ønsker samarbeidende bedrifter i det å finne nye metoder for å få folk i flytsonen. Et kommende verktøy er å coache hele personen, gi personen utfordringer jevnt mens ferdigheter øker.

 

C) Tredje par ut (11.00) var LOS Bedriftsrådgivning

Knut Børre Arnem og Kari Berg Østeren(?) De hadde eksempel fra to helt like bedrifter som fikk helt ulikt utslag av lederutviklingen. Bedriftene er mellomstore , er eid av samme, ligger på Østlandet, fikk samme dose lederutvikling av LOS, men med helt ulikt utslag. Den ene gikk helt galt. Null effekt. KSF - forskjellene som gjorde utslaget;

A) Den ene hadde klare verdier og visjoner og ledelsesprinsipper

B) den andre hadde også verdier og visjoner, men helt usynlig, lite kjent.

Den siste hadde det bare i et hefte - tredd ovenfra og ned , den første hadde en viss involvering i det hele. Det manglet både synliggjøring og eierskap i bedrift B.

• A løftet det frem alle fora, de var flinke til å følge opp ideer og innspill. Endringesprosjekter kom fra deltagerne i programmet. Det var ofte et endringsprosjekt for hver person og et for bedriften som de kom opp med . Det hadde også klare konsekvenser i oppfølgingen om man ikke var med på verdiene og LU program. Et helt årsverk var dedikert til å følge opp prosessen. Gruppene jobbet i nettverk med å flølge opp endringene som var initiert. A hadde også et langvarig perspektiv på tre år.
  
  
• B hadde ikke noe grupper/nettverk, de 'la ut' noen kurs, men fulgte ikke opp prosessen. A målte sine resultater i; Omdømme , Medarbeiderundersøkelser, Bunnlinje, Trivsel. Sykefravær gikk også ned. Det var signifikante forskjeller, til og med i medarbeidersamtalene. De ble både utført og oppfattet totalt ulikt. Uten så tung akademisk teori bak, så jobbet A både ovenfra og ned og nedenfra og opp på samme tid.

VERDIBASERT LEDERSKAP

Syretesten er å be medarbeidere utrede visjonen, den er ofte tåkete. Verdiene er noe nærmere adferd og daglige gjøremål, så den enkelte skal oversette hva det betyr for meg. Konsekvenser ved brudd på verdiene er en del av prosessen. Det er en gedigen utfordring for HR folk å ta tak i verdier og forankre det i styre og toppledelse etc.

Alt for ofte er det kvinner 'på sidelinjen' som sitter i HR. Posisjon i ledergruppa er Kritisk suksessafktor. Visjon &Verdier ble anvendt i all trening - og også som del av medarbeidersamtalen,+konsekvenser.

Vesentlig i dette er at mange ikke er i Flytsonen - som forelest om tidligere i dag. (Engasjert, initiativtager, motivert) 1. Lederne trenger trening i bedre Medarbeidersamtale, lære å coache medarbeidere og legge grunnlag for motivasjon, det er det mest vanskelige, og også undervurderte.

2. Det nest vanskelige er rekruttering (vår ferdighetstrening ligger ikke bare i intervjuer men ….)

3. Det tredje vanskeligste er konflikthåndtering.

Leder trenger alltid økt kunnskap om disse 3!

I prosessen hos A ble det skrevet kontrakt med ledere i/under lederutvikling , om at de forplikter seg til å gjøre det de blir enige om , samt at leder/overordnede forplikter til tilbakemelding og coaching. Nettverk for ide og diskusjon er avgjørende. Kollegagruppe. Inspirasjon i gruppearbeidet var ofte artikler om ledelse i andre selskaper eller faglige artikler. Som omhandlet felles utfordringer. Gruppene var påtvers av fagomr./hvd.avd. Verdibasert ledelse er samlende for endringsledelse, gjennom fokus på visjon og verdier.

Innpakningen er nesten som kampanjer for forbedringer som folk selv initierer. Initiativ. De viktigste kriterier for gruppe-nettverk:

• Tørre å være seg selv……..utenfor situasjonen………..ta kontakt ved behov

• Være løsningsorientert - skape et forum som holder vann……..

• Gi oppgaver slikat nye verktøyer prøves ut, teste konsepter…..

• Sammensetning er noe avhengig av maktstrukturer, unngå at noen demper andre.. (En leder over noen andre kan bli bedt om å ikke si noe, eller ikke være med) (Det oppstår lett apekatter - redde for å miste plass, muligheter ..derfor… ..) Mange reflekterer mer av å lese og diskuttere artikler og enkle bøker enn tunge akademiske verk og dyptgående kurs utviklet utenfor bedriften.

TILPASS VIRKEMIDLENE TIL SITUASJON OG MÅLGRUPPE.

Her var mye ikke-utdannede. Bedrift A "LEDERSKOLEN" hadde en fin modell med sirkler med 'events' fordelt på årshjulet. I midten het hele prosjektet "Ømdømme og trivsel".

Eksempler på 'events' gjennom ett år;

• August 04 - Leder i fokus

• Sept 04 - jeg og salgslederrollen

• Okt 04 - Adferd i lederrollen - selvinnsikt

• Xxx 04 - Jeg og medarbeider - situasjonsbestemt ledelse

• Nov 04 - Rekruttering

• Des 04 - Jeg som leder - Økonomifokus -rapportering, rutiner

• Feb 05 - Medarbeider og medarbeidersamtale - ett nytt konsept

• Mars 05 - Arbeidsrett

• April 05 - Konflikthåndtering -kommunikasjon -

• Mai 05 - Motivasjon - feedback

• Juni 05 - Presentasjonsteknikk

Bedrift B fikk ikke brukt tilsvarende verktøy og LOS sin hjelp i særlig grad. De fikk nesten "terningkast-1" på eventsene fordi den første hadde både en slags Markedskonferanse med ispedde innslag av både Personalledelse, rekruttering og konflikthåndtering . Det er bare nice to know innslag som ikke fester seg … Da de hadde om motivasjon og entusiasme var det bare "moro og høre om". Et ledermøte om coaching og personalledelse ble bare et "alibi for ledergruppa". Ingen trening , ingen grupper , ingen helhet , ingen sammenheng. Kun en like dyr faktura til LOS nesten uten noe utbytte. De ville rett og slett bare ta det med venstre hånd.

2005-02-21 Torny Annina Berg