Willoch gjeter katter...

Lagringstiden på kompetanse er kortere enn melk. Vi er som haien: Vi må være i bevegelse. Slutter vi å svømme, vil vi synke og dø. Og hvis danskene klarer å eksportere spermier så må da vel vi andre klare å eksportere litt skandinavisk ledelseskultur !





"Vi i Norge bør absolutt se nærmere på når vi kommer på jobb og når vi går hjem og hvilken lønn og betingelser vi har for den jobben vi gjør." sier Bjørn E Willoch i Personal og Ledelse - nr 7 2004.

GJETE KATTER 

Av Ove Hansrud

Å lede høyt kompetente, ambisiøse mennesker er som å gjete katter. De kan ledes i en viss retning, men heller ikke mer. Det sier Bjørn Erik Willoch. Globalt ansvarlig for consulting i Capgemini og en av få nordmenn som har suksess som toppleder i et internasjonalt selskap.

Og han er ikke i tvil om at hans utgangspunkt i norsk og skandinavisk ledelseskultur er en viktig årsak til at han lykkes med å gjete sine kompetente katter over hele kloden.

- Å være leder for et så spesielt kompetansemiljø som et globalt rådgivningsselskap krever mye. En forutsetning for å komme på riktig nivå er å kunne suge til seg de beste menneskene for å utvikle, selge og serve det vi kan tilby. Det er slett ikke lett. Vi har meget høyt kompetente mennesker. De er meget smarte, men også svært vanskelig å styre. De er over hele prærien. De kan styres til en viss grad i en viss retning, men heller ikke mer.

Og de krever masse omsorg og kjærlighet. Enten elsker du det eller så hater du det. Jeg elsker det! Det er helt herlig!

Må være likemann

Men jeg har lært meg at posisjonens makt i consulting står meget svakt. Den dagen mine medarbeidere tror at jeg ikke klarer å gå inn hos en kunde og både selge inn og levere våre tjenester så er jeg "ferdig" som deres leder. Det ligner mer en rolle jeg engang hadde i norsk elite-basket, som spillende trener. Veldig tungt, men enormt givende når man får det til ! Jeg må altså ha egne kunder, profilere meg i markedet og aldri tillate meg å sove og hvile på gamle bragder. Jeg må hele tiden gjøre mitt for å få tak i nye, unge ressurssterke medarbeidere, fange deres drømmer og visjoner og skape begeistring, kraft og energi.

- Her føler jeg at min norske og skandinaviske bakgrunn gir meg mange fordeler. Den skandinaviske måte å lede på, med demokrati og medbestemmelse i bunnen og fokus på kommunikasjon, ydmykhet og konsensusorientering fungerer svært bra.

Kanskje bedre enn de verdiene som preger tyskere og amerikanere, for ikke å snakke om franskmenn. Jeg har det faktisk litt vanskelig med den franske lederstilen.

Den er politisk og selvhevdende og preges av en skriking og skjelling på medarbeiderne som jeg har vanskelig for å respektere og akseptere.

Eksportartikkel

- Kan norsk og skandinavisk ledelse være en eksportartikkel? - Absolutt. Med utgangspunkt i skandinavisk tradisjon med demokrati og medbestemmelse er vi meget flinke til å behandle folk og få dem til å yte sitt beste. Men vi er slett ikke flinke til å utnytte dette som en eksportartikkel. Det er selvsagt mange årsaker til at jeg havnet i den posisjonen jeg har i dag. En av dem er utvilsomt den norske og skandinaviske lederstilen. En demokratisk, støttende lederstil basert på tillit, ærlighet og ydmykhet. Jeg er overbevist om at det beste jeg kan gjøre som leder er å få fram det beste i hver enkelt medarbeider ved å gjøre dem motiverte og innstilt på å stå opp hver morgen og glede seg til å gå på jobben.

Og jeg kan slå fast at mine medarbeidere trives med denne lederstilen, fra Beijing til Los Angeles.

- Mange er svært opptatt av Skandinavia og forbinder oss med myter og mystikk. Et lite spesielt eksempel: Danmark er verdens største eksportør av donerte spermier. Først og fremst fordi det er stadig større etterspørsel etter nordiske gener. Og hvis danskene klarer å eksportere spermier så må da vel vi andre klare å eksportere litt skandinavisk ledelseskultur!

Grenseløst samarbeid

- Hvordan er det mulig å knytte mennesker sammen når de er spredt over hele kloden? - Det er helt avgjørende å ha gode kommunikasjonslinjer mellom de ulike enhetene. Våre kunder beveger seg over landegrensene og vi må følge dem. Derfor er det livsviktig for oss å kommunisere kontinuerlig, samle erfaring og kunnskap fra de ulike nasjonale enhetene og sørge for å dele den. - Hvordan? - En meget omfattende og ressurskrevende oppgave.

Fra alle oppdrag samles det rapporter som sendes til vår knowledge management enhet i India. Her samles all vår kunnskap og erfaring. Alt renses, destilleres og systematiseres ned til gjenvinnbare løsninger, modeller og moduler som kan brukes i andre sammenhenger. På denne måten kan eksempelvis den norske enheten lære av prosesser som er gjort av de aller beste og høste erfaring av det.

Her ligger hele kjernen i vår kontinuerlige forbedringsprosess: Hva er best practice? Hva gjør andre som ikke vi gjør. Hva kan vi lære av dem? Det er fryktelig morsomt å gå gjennom en slik prosess, men det er voldsomt ressurskrevende. Det er en av grunnene til at vi fortsatt jobber med en forretningsmodell som er mer lønnsom enn det vi gjør i dag. Det er dyrt å jobbe på denne måten, og vår lönnsomhet er ikke akseptabel i dag. Men vi er på god vei!

Dette er kanskje min største ledelsesutfordring. Man finner aldri den optimale modellen fordi bransjen og markedet stadig er i bevegelse. Det er kommer stadig noe nytt. Dagens største utfordring er outsourcing hvor det ikke bare er snakk om å gi råd eller drifte en enhet for kunden, men i stedet ta over alle prosessene og levere tilbake en tjeneste som både har høyere kvalitet og lavere kostnader enn de klarer selv. Og her må vi hele tiden være så dyktige til å forbedre prosessene at det blir lønnsomt for oss også.

Må være spydspiss

- Klarer konsulentselskapene et skritt foran i innovasjons- og utviklingsprosesser eller leveres det mest resirkulerte konsepter? - Lagringstiden på kompetanse er kortere enn melk. Vi er som haien: Vi må være i bevegelse. Slutter vi å svømme, vil vi synke og dø. På kort sikt kan  vi tjene bra med penger på å implementere metoder og prosesser som vi har gjort før, hos andre. Men det holder ikke i lengden. I tillegg må vi ligge i forkant på alle områder og være spydspiss i innovasjons- og utviklingsprosesser.

Voldsom vekst i Asia

- Hvilke hovedtrender ser du i konsulentmarkedet? - Etter flere turbulente, tøffe år er det mange positive trekk. 2004 er året da skuta snus for alvor. Utsiktene er gode. Markedet er godt og stabilt for ren consulting, mens det er sterk økning i outsourcing. De fleste selskaper har hatt nedgang i omsetningen de siste årene. For oss i Capgemini var omsetningen i 2003 12 prosent lavere enn året før. Men nå ligger vi omtrent på samme nivå som fjoråret. Det er ingen stor bevegelse i det europeiske markedet, kanskje fra tre til fem prosent vekst neste år. En helt annen situasjon i Asia. Av og til slår det meg når jeg er på jobb i Kina: Hvorfor reise tilbake til et stagnerende Europa? I hele Asia skjer det svært mye, spesielt i Kina og India, hvor vi bare er i startfasen på en voldsom vekst.

- Vi har kun tre internasjonale selskaper som opererer world wide på tvers av områdene consulting, outsourcing og teknologi. Det er Accenture, Capgemini og IBM. I tillegg har vi de internasjonale selskapene som kun konsentrerer seg om ett av disse områdene, som for eksempel McKinsey, som forblir management consultingens "rolls royce".

Nasjonalt og regionalt kan vi grovt sett dele inn consultingselskapene i to: de generelle ledelsesrådgiverne og de rendyrkede nisjeselskapene som er i sterk vekst. På mange områder, som for eksempel i legemiddelindustrien, kommunikasjon og olje finnes det store muligheter for nisjeselskapene. Dessverre kan jeg ikke se noe norsk nisjeselskap i verdensklasse i dag. Det er synd, for jeg er overbevist om at vi har kompetanse, ressurser og kompetansen til å lykkes på dette området om vi bare er villige til å satse.

Har det for godt

- Hva med Norge? - Det norske konsulentmarkedet skiller seg ikke ut i særlig grad i forhold til resten av Europa. En generell betraktning om norsk næringsliv: Vi har det godt i Norge. Kanskje for godt.

Det er riktig å ta vare på folk, men feil å sy puter under armene på dem.

Vi bør absolutt se nærmere på når vi kommer på jobb og når vi går hjem og hvilken lønn og betingelser vi har for den jobben vi gjør. Det kan bli for slapt. Kanskje har vi råd til å ha det sånn, men da kan vi glemme å konkurrere internasjonalt og ta skrittet opp i eliteserien. Skal du lykkes ute, og konkurrere med tyskere, engelskmenn, amerikanere og asiater, må du tidlig opp om morgenen. Jeg er forbauset over at mange skandinaviske virksomheter er så lite innstilt på å hente nye impulser utenfra. Det er eksempelvis forbausende få utenlandske toppledere som importeres til skandinaviske virksomheter. Her ligger det nok både kultur og økonomi bak. En utenlandsk leder vil kanskje koste mer enn det en norsk toppleder gjør, og det ligger nok også i vår kultur at vi ikke er så innstilt på å la oss lede av utlendinger. På den andre siden treffer jeg en del skandinaviske lederbegavelser som har samlet seg solid internasjonal erfaring og som kunne gjort en meget god jobb hjemme. Men som regel blir det slik at de som først går ut i internasjonale lederstillinger, sjelden vender hjem igjen.

Men vi har flere gode eksempler også. De største norske selskapene som Hydro, Statoil og Telenor er i verdensklasse på sine områder og har vært lenge på eksportmarkedet. De har en viktig oppgave i å være drahjelp for mindre virksomheter som ønsker å gå ut.

Med IT og ledelse som spesialitet Bjørn Erik Willoch har hele kloden som arbeidsfelt og Paris som utgangspunkt. Han er sivilingeniør fra NTH med økonomiutdannelse fra BI i tillegg. Han startet sin karriere i oljebransjen hvor han arbeidet med IT, som ledet ham inn i konsulentbransjen. - Jeg kom inn i ledelsesrådgivning etter at det gikk opp for meg at det ble stadig tettere tilknytning mellom ledelse og teknologi: stort sett bruker man jo teknologi for å automatisere og effektivisere prosesser. Nettopp denne visjonen har vært sentral for meg i ettertid og er et viktig grunnlag i min virksomhet som rådgiver, slår han fast. Willoch kom først i kontakt med svenske virksomheter, mye fordi svensk næringsliv var langt mer internasjonalt konkurranseutsatt enn i Norge, og derfor mer innstilt på å følge hans tanker. - Jeg var med på å bygge opp consultingdelen i Ernst& Young i Sverige fra bunnen av til over 300 medarbeidere på få år. En fantastisk lærerik tid hvor jeg fikk anledning til å jobbe med mange av de store svenske, multinasjonale selskapene. Capgemini kjøpte consultingdelen av Ernst&Young i 1999. Kort etter ble Willoch Nordensjef for den nye enheten. En helt ny rolle med ansvar for 5.000 medarbeidere i fire nordiske land pluss Baltikum. - Det var slett ingen selvfølge at jeg sa ja til en slik jobb, fordi jeg elsker det å jobbe som konsulent og være i tett kontakt med kundene mine. Og da jeg først sa ja, var det rett inn i stormen: Bransjen var i fritt fall. 2000 av de 5000 måtte bort. En svært komplisert og tung prosess som jeg riktignok lærte mye av, men som jeg ikke ønsker å være med på igjen.

 

Den livsviktige innovasjonen

Uten innovasjon vil de fleste organisasjoner dø. Derfor er det svært viktig å utvikle en bedriftskultur hvor innovasjon og utvikling alltid står sentralt, sier Bjørn Erik Willoch. De fleste forbinder innovasjon med utvikling av produkter, men det viktigste innovasjonsarbeidet i organisasjoner er å utvikle prosesser. Derfor må ikke innovasjon bli enkeltstående krafttak i form av prosjekter.

Innovasjonsprosesser settes som oftest i gang av ulydige sjefer eller entusiastiske, "gale medarbeidere" som er avhengige støtte for å lykkes. Enkeltpersoner og team som kommer med nye ideer og innspill må dyrkes og oppmuntres.

- Hvordan definere innovasjon?

- Innovasjon bygger på dyp analyse, forståelse og tro, og vil alltid skape skepsis og turbulens. Sagt på annen måte: Hvis du ikke møter stor motstand med det du arbeider med, er det sannsynligvis ikke innovasjon. Svært mye innovasjon har utgangspunkt i utviklingen av nye teknologier. For å skape systematiske innovasjonsprosesser må man være bevisst på at man trenger både gjennombrudd og kontinuerlig og kollektiv forbedring. For å få til dette må man ha ambisjoner og legge lista høyt: Dyrke dem som står for nytenkning og "gale ideer".

Like viktig er det å utvikle systemer for gjenbruk og raffinering av kunnskap, erfaring og metoder for å utnytte organisasjonens samlede kompetanse og slippe å finne opp hjulet igjen og igjen. Like viktig er det å skape et godt klima for spredning av informasjon og kompetanse.

Det gjelder selvsagt teknologi, men i like stor grad og ledelse og kultur.

-Innovatørens verste fiende?

- Det er argumenter som: "Vi har gjort det slik i 15 år". "Vi har aldri gjort det slik før". "Vi har gjort det før". "La andre prøve det først". "Det strider mot vår policy". "Vår bransje er annerledes". Hver for seg eller samlet kan slik argumenter sette en effektiv stopper for innovasjon.

(Kilde: Innlegg på konferansen Kompetanseforum, Telenor Expo, September 2004) 

2005-01-06 Torny Annina Berg