Organisasjonskultur som konkurransefortrinn
Verden har vært vitne til en uhorvelig katastrofe med menneskelige lidelser og materielle skader som vi som ikke har sett det med egne øyne knapt kan forestille oss. Regjering og deler av embetsverket har fått sitt pass påskrevet. Hva har så dette med hverandre å gjøre kan man saktens spørre..Her beskriver Johan Løvlie "Adaptive Cultures" og "Unadaptive Cultures", begge med utgangspunkt i siste møte i Forum for Kunnskapsbedrifter.
Av Johan Løvlie, Knowledge Management Consulting, januar 2005
Det er i disse dager litt over en måned siden Forum for kunnskapsbedrifter hadde sitt andre møte. Her ble vi presentert for Rolls Royce og det arbeide de har i gangsatt for å skape en enhetlig service orientert bedriftskultur. Dette arbeidet kommer som en konsekvens av at RR har erkjent at en enhetlig organisasjonskultur på tvers av divisjonene, er en kritisk suksessfaktor for å bygge og styrke merkevaren.
Dette har igjen har en direkte innvirking på de økonomiske resultatene. Siden den gang har verden vært vitne til en uhorvelig katastrofe med menneskelige lidelser og materielle skader som vi som ikke har sett det med egne øyne knapt kan forestille oss. Dagelig har katastrofen og dens ofre vært omtalt i pressen og regjering og deler av embetsverket har fått sitt pass påskrevet. Hva har så disse to tingene med hverandre å gjøre kan man saktens spørre. Det fins i hvert fall en felles nevner mellom RR caset og deler av den kritikken som er fremsatt her hjemme: Nemlig organisasjonskultur. I så måte kan man hevde at Utenriks Departementet også er et offer for tsunami katastrofen i Asia.
De har fått blottlagt en organisasjonskultur som ikke har vært oppgaven voksen. Dette har igjen gitt ikke bare riper i lakken på merkevaren, men kraftige bulker i karosseriet.
Hadde UD vært en vinningsorientert servicebedrift i konkurranse hadde dette høyst sannsynlig fått en direkte innvirkning på bunnlinjen.
En annen organisasjons i UD hatt verken forhindret katastrofen eller gitt færre døde, men de hjelpetrengende hadde blitt tatt i mot og hjulpet på en helt annen måte enn det vi har vært vitne til.
Med Enron, Arthur Andersens fall og Finance Credit frisk i minne ser vi nok en gang resultatet av "dårlige" organisasjonskulturer. Mange vil sikkert hevde at de omtalte skandalene er resultatet av enkeltmenneskers verk. Det er nok riktig, men den enkelte medarbeider er et medlem av organisasjonen som system. I de nevnte tilfellene er det systemets verdier og normer som faktisk direkte har medvirket til disse skandalene.
Siden John P. Kotter og James L. Heskett utgav boken "Corporate Culture and Performance" i 1992 har det vært en økende interesse for forholdet mellom en organisasjons kultur og den prestasjoner. I korte trekk hevder forfatterne at en organisasjons kultur har direkte påvirkning på effektivitet, produktivitet og økonomiske resultater. En rekke empiriske undersøkelser gjort i ettertid støtter opp om Kotter og Hesketts arbeide.
Tidligere trodde man at sterke og strategiske kulturer var det som skapte fremragende organisatoriske prestasjoner.
Kotter og Hesket pekte på at disse to faktorene ikke alene kan si noe om en organisasjons positive prestasjoner. Det som også må tas hensyn til er et felles verdisett og etterlevelse av disse i sterke og strategisk rettede kulturer.
I korte trekk betyr det at en nærmere observasjon av hva man oppmuntrer og oppfordrer til i en organisasjon, er like viktig - om ikke viktigere - enn å se se på organisasjonens styrker og strategier.
I Corporate Culture and Performance, kalles kulturer som stadig responderer på eksterne endringer og nye konkurransebilder "Adaptive Cultures" (tilpassningsdyktige kulturer).
- Disse kan beskrives som sunne og positive kulturer som støtter opp om
organisasjonens strategi og forretningsmessige kontekst. Det er rom for å
prøve og feile og man søker ikke syndebukker. Dette er fremtidsrette
organisasjoner som strever etter å støtte opp om positive endringer.
- Karakteristika ved såkalte usunne kulturer ("Unadaptive Cultures") er
arroganse, internt fokusert og byråkratisk. Man skyr risiko og det er lite rom
for prøving og feiling. Når det feiles jakter man på syndebukkene. Denne type
kulturer kan meget vel støtte opp om organisasjonens umiddelbare strategi og
forretningsmessige kontekst, men underminerer evnen til å tilpasse seg
endringer.
Det å bevege seg fra en usunn og ikke-tilpassningsdyktig kultur og til en sunn, positiv og tilpassningsdyktig kultur er den øverste ledelsens ansvar. En slik transformasjon er også lang prosess som involverer hele organisasjonen.
Enkelt sagt kan denne transformasjonen skje ved at man benytter Kotter og Hesketts rammeverk til å beskrive nå-situasjonen for egen organisasjon, deretter identifisere forbedringsområder og handlinger knytte til disse områdene, og etter en gitt periode igjen bruke Kotter og Hesketts rammeverk til å måle hvor langt man er kommet i sitt arbeid.
Dette er en kontinuerlig prosess som ikke stopper opp ved første og beste måling, men der man ved jevne mellomrom måler organisasjonenes status og mellom målingene iverksetter tiltak for å bevege seg i positiv retning.
Neste møte i Forum for kunnskapsbedrifter er 2. februar, kl. 09:00 - 12:00 ....
2005-01-18 Torny Annina Berg
 |