KM (kunnskapsledelse) tatt på alvor Del I

Tips en venn

Skriv ut

Trykket første gang i Fagbladet Personal og Ledelse   www.personalogledelse.no

Knowledge Management er en nødvendig overlevelsesferdighet. Vi strever med å øke kunnskap, engasjement og verdiskaping enten vi tenker på kunnskapsøkonomi, kompetanse- og lederutvikling eller kulturendringer. Vi som jobber med HRM og IKT eller Information Management, har nå fått et sterkt strategisk press på oss. Vi skal stadig finne nye og bedre måter som teknologi og mennesker best mulig skal styrke nåtidens organisasjoner på. Vi har store endringskrav, høy turbulens og uforutsigbarhet. Følgelig må organisasjonene være ekstremt smarte, raske i vendingen, responsive. Gode gamle dager med kontinuerlige forbedringer (som TQM) virker som en tilbakelagt idyll med sine små krav til endringer. De som ikke kan lære, skape noe nytt og hurtig nok endre seg, de vil sannsynligvis dø.

Mange av disse organisatoriske utfordringer er nå samlet innunder begrepet Knowledge Management. De bedrifter som vet hvordan informasjon blir nyttiggjort i form av kunnskap, de som vet hva de vet, de som kan agere med større intelligens og forstand, - de vil klare seg i fremtiden (M.Wheatley). Vi vet det alle sammen: Organisasjoner strever for å bli smartere.

Finansielle og fysiske ressurser utgjør nå bare ca. 20%, mens de immaterielle er rundt 80%. Kilde: Egil Sandvik

Hvordan navigere i denne tåken?

Kan kunnskapfokuserte strategimodeller hjelpe? Fokuset på å skape verdi ut fra de immaterielle ressurser, altså de ikke-bokførte verdier øker. Begrepet intellektuell kapital er ment å beskrive de kunnskapsrelaterte/immaterielle ressurser. Som eksempel kan denne modellen for verdiskaping innen Intellektuell Kapital gi et innblikk: Basert på Polanyi,1958 og Wittgenstein,1995 så definerer Karl-Erik Sveiby knowledge som "capacity-to act". Evne og kapasitet til å handle.

Det er naturlig å ta utgangspunkt i de primære usynlige ressurser, kompetansen i oss. Brainpower. I et kollektivt perspektiv. Kunnskap som er "capacity-to act" er dynamisk, personlig og ikke det samme som data og informasjon. Informasjon er et medium for eksplisitt kommunikasjon. Siden de dynamiske egenskaper ved kunnskap er i fokus, kan man bruke begrepet individuell kompetanse som et passende synonym.

Karl-Erik Sveiby's KM (IK) modell Figur-1

De som bruker IK-begrepet og IK- modeller fokuserer ofte på hvordan man overfører humankapital (her: Individuell kompetanse) til strukturkapital. Dette for å få mest mulig over i den verdidelen som selskapet eier og har kontroll over. (Eks.:dokumentasjon av erfaringer, fakta, oppskrifter etc.) Karl-Erik Sveiby er opptatt av hvordan man aktiviserer den nødvendige kunnskapsflyt mellom de tre hovedtypene av verdier. Disse grepene kalles Knowledge Management.

Kunststykket er her å fokusere på flere typer kunnskapsflyt på samme tid.

Det blir det strategiske kunnskapsfokus! Hvordan man kan vurdere alle 9 skal vises i egen artikkel. Andre modeller for intellektuell kapital kaller tre slike perspektiver for Humankapital, Strukturkapital og Kundekapital. Norske Finansanalytikeres Forening har nå utviklet noen retningslinjer for rapportering av ikke-finansiell informasjon basert på sistnevnte 3 områder.

Det viktigste er ikke akkurat hvordan man deler disse inn, men at man får tak på det som er strategisk viktig. At man kan vise de usynlige verdidrivere og ressurser. Skape en viss flyt. Hva kan være i intern struktur? Intern struktur er området som inneholder bl.a. systemer og konsepter. De kan være IT basert. For eksempel oversikter over "hvem vet hva", interne "gule sider" og annen informasjon som kan generere kunnskap eller øke samskaping. Det kan også være "smarte" IT verktøy, som Business Intelligence, analyser/beregninger, CRM, Kunstig Intelligens og lignende. Patenter som er virksomhetens eiendom er også typiske verdier (assets) i intern struktur.

Konkrete eksempler på flyt:

Eksplisitt kunnskap (databaser) som prosjekterfaring kommer fra den Individuelle Kompetanse. Markedsinformasjon som kan generere kunnskap kommer fra ekstern struktur (relasjoner) men gjøres felles og anvendbart i en intern struktur - i et system. I intern struktur er også eventuelle praksisfellesskap (Community of Practice). De er ikke alltid IT-støttet og ikke alltid så formelle. Intranettet og virksomhetsportaler er også sentralt. Websider for omverdenen er en intern struktur (tross alt) som leverer verdi til brandet og til merkevarekjennkap i Ekstern struktur.

Som typisk system for læring må også e-læring og LMS fremheves. (LMS på godt norsk er Læreadminstrasjonssystem). Kontrakten til den enkelte er også en struktur eller standard som påvirker verdiene vi har i Individuell kompetanse. Selskapene eier jo ikke det vi har mellom ørene, men de leier, bruker og utvikler det. Her skal vi også være klar over den psykologiske kontrakts makt.

Den interne strukturen er effekten av både HR- og IT-funksjonene.

Herfra prioriteres HR:

HR-funksjonen er særlig sentral i intern struktur. HR-funksjonen tar seg av flere av virkemidlene eller driverene innen den interne struktur. Den velger rekrutteringsmetode, prosesser og verktøy for kompetansestyring og evt. satsing på e-læring. Dette skal jo levere økt verdi til området Individuell Kompetanse. I de fleste tilfeller øker det verdiene i alle de tre perspektivene. (Flyten her er heller ikke enveis!) Andre HR systemer i intern struktur som gir verdi til Individuell kompetanse er bonus- og belønningssystemer. Hvis de kun oppmuntrer til individuell læring så gir de negativ effekt på relasjoner og kunnskapsdeling. Dette er noen helt nye (HR) dilemmaer å ta stilling til. Det må understrekes at selskapets kultur aspekter inngår i området Intern struktur.

Kultur

Kultur, verdier og normer- som holdninger til å for eksempel lære noe nytt, prøve å feile, delta i nettverk og dele nettopp kunnskap - er som katalysator på kunnskaping og læring.

Trekk ved kulturen kan både gi negativ og positiv effekt på relasjoner og deling av kunnskap. Typisk eksempel på innsatsområde kan være 'å lære av hverandre'. Elementer i kulturen kan uten tvil hindre det. Det man prøver å forbedre i området individuell kompetanse får - som vi ser - forsterkinger (eller hinder) fra de ulike virkemidler som oppstår i intern struktur. Pilen mellom intern struktur og individuell kompetanse representerer disse muligheter og barrierer. Her er også overføring av verdier sentralt, hvor den senere forskning viser at "smalltalk" og historiefortelling er svært sterke bærere. De essensielle trekk ved kultur og verdier vil kunne endre seg ved satsing på EQ (emosjonell intelligens), Verdibasert Ledelse, selvledelse og personlig utvikling.

Dette var bare eksempler på grep som kan gi økt verdi innenfor flere av disse områdene. Det er ikke alt som er teknisk, mekanistisk eller systembasert. Kultur bidrar også til styrken i relasjonen og kontrakten til enhver medarbeider, hovedskalig den psykologiske kontrakt. Har virksomheten ildsjeler eller passasjerer med seg på endringsreisen? Eller også motspillere?

Ytterpunkter som viser spennet i Knowledge Management

Fig-2: KM har i hvert ytterpunkt henholdsvis en kodifisert og en personifisert orientering:

Kilde: Harward B.R. mars/april-99 "Whats your Strategy for Managing Knowledge" av Hansen, Nohria og Tierney Tilrettelagt til norsk av Tollånes 2000.

Eksempler på bedrifter i venstre ytterpunkt var Ernst & Young. I høyre ytterpunkt ble det eksemplifisert med McKinsey & Company. Kunststykket er å kombinere disse riktig, satse på de riktige KM-prosessene for å gjødsle riktig sted!

Tilbakeblikk

For å få grep om disse mulighetene for flyt mellom de tre områdene, så kan det oppsummeres at KM har hatt to bølger av innsatsområder før den nå litt mer sosiale, kulturfokuserte trend;

• Første bølge innen KM fokuserte på å få oversikt og "lagre" individuell kunnskap og erfaringer i databaser for gjenbruk. Gjøre det felles. En overføring mellom den individuelle kompetanse og den interne struktur, begge veier. Pionerer har vært Ernst & Young, Chevron, PWC med flere. De har hatt solide best practice databaser som alle (globalt) lærte av. Prosjekterfaringer er typisk. Gruppevare som for eksempel Lotus Notes og dens utvikling er og sentral intern struktur. Fokuset var i høy grad å lagre og dele mest mulig kunnskap, gjøre den eksplisitt og dokumenterbar. Det gjelder det som kan kodifiseres. 
  
  
• Den neste bølgen fokuserte på å samle data om kunde og marked (fra ekstern til intern struktur). Det ble tidlig synliggjort av Benetton som fikk til en "quick marked respons" som endret produksjon og farger hurtig. Et japansk sykkelselskap fikk til en masseskreddersøm av sykler ved å samle inn produksjonsdata fra hver enkelt kunde. Helt personlig service, det har RITZ fått til med sine detaljerte databaser over hver enkelt kunde, som skal fungere globalt. I Norge var Peppes Pizza (telefonbestilling) en av de som var tidlig ute med detaljert kundedatabase, "vi kjenner deg". Vi har fortsatt fokus på Telefonisystemer, CRM, beslutningsstøttesystemer, datavarehus…
  
  
• Hva er trenden nå? Tendensen til å glemme taus kunnskap også i andre KM bølge, er nå kompensert for med et sterkt fokus på nærhet og mellommenneskelige relasjoner. Ikke bare internt, men også til våre kunder og samarbeidspartnere. Kommunikasjon mellom mennesker, både virtuelt og fysisk er nå på dagsorden. Dialog er igjen på mote, for å trekke pendelen fra det mekanistiske til det sosiale og nære. (Selv om alle nevnte bølger spiller sammen.) Følelser! - Som rundt et bål; med historiefortelling, smalltalk, metaforer og symboler som nå i større grad understøttes.
  

Om ikke vi har bål på arbeidsplassen ...

...så lages det likevel kafeer, møtesteder, kreative rom og tidsriktige kompetanse lunsjer. Vi kan også styrke mentor ordninger slik at læremester og svenn som fenomen får ny glød. Her er det langt større grobunn for overføring av taus kunnskap, det som ikke kan dokumenteres. Kanskje vi langt bedre kan overføre opparbeidet visdom og erfaring fra seniorer? Videre er fokus nå på de sosiale relasjoner for å klare det uforutsigbare, som gjerne kalles kaos. Refleksjoner, handlinger og løsninger kommer foran planer vi ikke greier å innfri. Hierarkiske strategier og lineær kausalitet (årsak/virkning) står for fall. Gode prosesser for samskaping, kunnskapsdeling og verdiskaping er i dag mye viktigere å iverksette.

Kreativitet og effektivitet slåss?

Mangfold og derav ulike syn er noe vi trenger for å komme videre, for å kunne forandre oss. Og ikke minst en ekte gjensidig respekt.

Figur-3: Nøkkelen er nå en kunnskapsfokusert strategi og en kunnskapsfokusert kultur. Begynn med talentet…

Kilde: Bearbeidet ut fra modell i artikkel om 'HR og bunnlinjen', 2002. Forum for Intellektuell Kapital, på www.Mindstep.no

Ta med talentet og sjelen på jobben Det er nå et klart styrket fokus på det hele mennesket og det å få brukt talentet. Ta sjelen med på jobben. Brenne for det man driver med. Empowerment. Balansere både privatliv og jobb.

Ta med sjelen på jobben..

Tar vi med sjelen i større grad, med en samvittighet og et konsistent verdisyn, så unngås både Enronskandaler og de små, daglige destruktive grep som kommer ut av ren effektivitetskultur Siste bølge er tydelig fokusert på tillit, kultur, identitet og innovasjon. Vi merker det på trendene i kraft av verdibasert og bærekraftig ledelse, EQ, personlig utvikling og samskaping. Lederen som coach eller "gartner".

Fremveksten av begreper som Kunnskapsaktivister og Communities of Practice (praksisfellesskap) er også typisk. Fokuset på verdier, verdisyn internt og utad. Betydningen av å frigjøre energi for ytelse, kreativitet og initiativ. Færre såkalte kontrollsystemer. Kaosteorier fremhever at kunnskap og fremtid skapes i nuet, i møtet mellom folk, ikke gjennom å forutsi fremtid og rapportere avvik fra plan.

Grunnlaget for endring og skaping av kunnskap, som økonomi nå er tuftet på, det krever helt andre strategiske grep enn de vi er vant til. Det krever helt andre modeller for strategisk tenkning. Eksempelvis skal nå kultur og taus kunnskap med i strategimodellen. Kultur og taus kunnskap er unikt. Særlig er HR funksjonen sentral i en slik utskifting av de kjente strategi- og kulturtilnærminger med nye. Markedsorientering av organisasjonsutviklingen og en mer kunnskapsfokusert strategi vil kreve et fornyet språk, bruk av nye tankemodeller og metoder. Både den tause og den eksplisitte kunnskap ivaretas på en balansert måte i en slik intellektuell kapital model (Figur-1). Det avhenger av hvilke kunnskaps flyt, drivere og ressurser man fokuserer på.

Det handler om å balansere kultur, mennesker, struktur og IKT i våre nye strategiske grep. Det er Kunnskapsledelse eller Knowledge Management i et nøtteskall. Det å maksimere verdiskaping, se helheten - kunnskapfokusert.

Torny Annina Berg, 2003 

Skriv ut