Kompetansebasert verdiskaping Del II

En av de mest grunnleggende forholdene for å fremme læring er sammenhengen mellom tillit, tilbakemeldinger, ansvar/forankring og lojalitet. Her er del II, som omhandler verdier og normer i dette kunnskapssamfunnet, antagelig nøkkelen til det meste. Her følger også en spennede liste med anbefalt litteratur, hvorav de mest populære er merket.

Artiklene er hentet fra Magma Nr. 4, 2002 . Skrevet av professorene ved BI, Jon-Arild Johannessen samt Johan Olaisen (avbildet her) .

Abonnement på tidsskriftet kan du få både gjennom  www.nsf.no og direkte på www.Fagbokforlaget.no/magma/

VERDIER OG NORMER I KUNNSKAPSSAMFUNNET

Kompetanseutvikling er tett bundet til lokal ledelse, til dels også samarbeidsforhold. Vi kan ofte bruke begrepet kultur for læring, for å betegne de verdier og holdninger som fremmer kompetanseutvikling.

Det blir dermed i mye av litteraturen hevdet at det må skapes en arena for kunnskaping.

Denne arenaen bygger på holdninger og verdier. Dette krever at bedriften definerer sin verdier. Enhver bedrift med respekt for seg selv lager dermed sitt «lille røde eller blå» hefte med «sine» verdier. Vår forskning har vist at skal dette være verdiskapende for en bedrifts aktiviteter, må verdiene knyttes til fire forhold:

• Tillit,
• tilbakemeldinger,
• ansvar/forankring og
• lojalitet til og hos den enkelte medarbeider.

Dette kan kun skapes lokalt og er en forutsetning for læring og innovasjon, som er de to viktigste elementene i kunnskapsledelse.

Det viktige er den kontinuerlige tilbakemeldingen og ikke den rituelle medarbeidersamtalen.

Tillit er basert på tilbakemeldinger som fremmer at vi får selvstendighet og ansvar som igjen fremmer lojalitet.

Vi har illustrert våre forskningsresultater når det gjelder verdier og normer i kunnskapssamfunnet, i en enkel figur:

Figur 3: Verdier og normer i kunnskapssamfunnet

 

Modellen her har firkantene Tillit, Tilbakemelding, Lojalitet og  Ansvar. På strekene med pil står det hhv. 'Forsterker' ytterst og 'Er styringselement for'  innerst.

 

 

 

 

 

Det store spørsmålet er hvordan en skal jobbe med en kompleks variabel som kompetanse.

Hva kan så lederen gjøre for å forbedre kompetanseutvikling? Det skal nok svært mye til for å lage presise planer, for å kunne oppfylle behovet for kompetanse og læring. Derimot er nok oppskriften mer i nærheten av å oppfylle høy kompleksitet med enkle prioriteringer. Dette har med at forholdet mellom implementering og gjennomføring må legges tett opp til hverandre. Kompetanse kan ikke bare implementeres.

Store programvaresystemer kan byttes ut, men kompetanse krever lang tid for å bli fornyet.

Kompetanseutvikling går hånd i hånd med den utviklingsprosessen som skjer lokalt i organisasjonen. For eksempel finnes det arbeidslag i Statoil som jobber svært kompetanseorientert i den daglige basedriften. Dette gjøres gjennom at de ansatte er opptatt av å dele innsikt og erfaring, sammen med rutiner for rullering mellom ulike jobber.

En av de mest grunnleggende forholdene for å fremme læring er sammenhengen mellom tillit, tilbakemeldinger, ansvar/forankring og lojalitet.

KOMPETANSEBASERT LEDERATFERD

For å kunne utvikle lederskap og lederatferd i retning av en lærings- og kompetansekultur kan vi se på andre eksempler på kompetanseutviklende lederskap.

Vi kan se på analogier fra ulike miljøer hvor læring er et mål i seg selv. Om vi ser på akademia som et praksisområde, kan vi belyse dette forholdet. Det utøves lederskap både i forelesningssammenheng og i veiledning av studenter. Målet er å utvikle kunnskap på en best mulig måte, ut fra de påvirkningsmuligheter som finnes. Det må legges vekt på at utviklingen tar sikte på å skape voksne ansvarsfulle individer, som er engasjert i og tar ansvar for egen læring.

En av de viktigste egenskapene er ikke evnen til å finne korrekte eller riktige svar hele tiden, men å stimulere til å finne frem til de gode spørsmålene. Evnen til å finne frem til gode spørsmål er hva som bidrar til kontinuerlig kompetanseutvikling. Det holder ikke bare å komme med svarene.

Dette representerer også forskjellen mellom gårsdagens og morgendagens leder.

Kompetanseutvikling kan ikke beordres i den forstand at resultatet blir best når den enkelte tilpasser sin egen kompetanse. Vi har riktignok mange situasjoner hvor kunnskapen er eksplisitt og klar («situasjon en gir handling en»), men i stadig flere situasjoner finnes det ulike fremgangsmåter og muligheter. Vi utnytter for eksempel en liten del av teknologiens integrerende muligheter.

Den «nye» leder er dermed i større grad enn tidligere veileder, tilrettelegger og «coach».

Det blir også stadig viktigere å finne dyktige prosjektledere som ofte er «vår tids» mellomledere som kan lede og organisere prosjektteam. De skal sørge for at den individuelle kunnskapen blir kollektiv i teamet. Dersom vi makter å kollektivisere kunnskapen, fremstår våre prosjektteam som konkurransefortrinn. Dette innebærer at overføring av kunnskap fra individet til teamet må motiveres og belønnes.

Vi har liten erfaring i å belønne kollektivt og ikke individuelt når det gjelder kunnskap. I denne retning kan vi tenke oss lederen som veileder, med formål å skape prosesser for individer som skal lære å lære. Dette bør være ønskelig om man skal skape en kunnskapsutviklende organisasjon. Oppskriften er med andre ord å tenke seg lederskap i en svært indirekte form. Det dreier seg om å kunne spille på svært lange strenger, hvor formålet må være å stimulere prosessen.

Kilden til læring er svært ofte ren nysgjerrighet.

I dette er det nok slik at om ikke kunnskap og atferd skal klones i sin strengeste forstand, må kunnskap utvikles fra et perspektiv om forskjellighet. En bør ta sikte på å øke variasjonen så godt som mulig. Derfor bør det i et kunnskapsperspektiv være en del av lederoppgaven å stimulere til selvstendig refleksjon, og utvikling av gode spørsmål.

Det er i større grad mangfoldet enn enhetslinjen som gir resultater. Lederskap – det å skape gjennom ledelse – bør rettes mot rollen og atferden til lederen som veileder. Istedenfor å styre på outputnivå bør en legge innsatsen på inputnivået.

Formulert med andre ord dreier det seg om å skape gode prosesser i større grad enn å kontrollere resultater.

Dette kan høres naivt ut, men hvis formålet er å utvikle ny kompetanse, betyr det at en ikke vet på forhånd hva kompetansen vil innebære. Således kan ikke resultatet spesifiseres, og en bør derfor bruke ressurser på å få frem en prosess som kan skape kompetanse. Det gode med prosessen er at den er forankret hos den enkelte som kan svare på spørsmålet «whats-in-it-for-me?».

Kanskje i sin enkleste form handler kunnskapsutvikling om to fokuserte områder: Om å gjøre tingene riktig, og å gjøre de riktige tingene, eller indre og ytre effektivitet.

Problemet i vår begrensede rasjonelle verden er at vi ikke alltid vet hvilken type kunnskap som bidrar til å løse det ene eller det andre forholdet. Derfor må en være åpen for at kunnskapen som utvikles, tilfredsstiller flertydige krav.

Tidligere trodde vi at vi kunne definere den riktige ledelse og den riktige organisasjonsform. Det vi ser, er at ulike former for ledelse og organisasjon gir gode resultater i ulike sammenhenger og situasjoner. En rekke doktoravhandlinger i ledelses- og organisasjonsfag fremhever nå for eksempel at nettverksorganisering og prosjektledelse ikke er løsningen på å forene intern og ekstern kompleksitet i de fleste sammenhenger.

Som følge av disse betraktningene bør det legges vekt på å skape handling fremfor planer som ikke gjennomføres. Prosess bør derfor være førsteprioritet.

I et komplekst organisasjonssystem er kanskje den beste oppskriften å fokusere på lederatferd som fremmer kompetanse, gjennom å arbeide med holdninger og verdier som styrende elementer.

Om vi ser på organisasjoner som bestående av en hel masse forskjellige kompetanseområder, må en ta høyde for lokale tilpasninger. Det finnes ikke en enkelt bedriftskultur, men et uendelig antall bedriftskulturer i enhver stor bedrift. Om vi betrakter en organisasjon som et løst koplet system, vil det derfor være viktigere med få prioriteringer som gjennomføres, enn detaljerte planer på alle nivåer og områder. Kompetansestyring fordrer klare prioriteringer, men kun antydninger til hvordan de skal gjennomføres slik at det åpnes for deltakelse og forankring i prosessen.

Eierskap gir både trygghet og «commitment», som er grunnlaget for innovasjon og læring.

Det er igjen en forutsetning for nye arbeids- og organisasjonsformer.

KONKLUSJON – SPØRSMÅL TIL REFLEKSJON OG DIALOG:

Til slutt bør vi stille oss spørsmål som:

• Kan kompetanse styres, og hvilken kompetanse kan i så fall styres?
• I så fall, hvilke premisser må ligge til rette?
• Hva skal til for å utvikle strategiske fortrinn gjennom arbeidet med kompetanse?
• Hvordan skal man lede folk for at de skal kunne lede seg selv?
• Hvordan kan lederen være en eksponent for en læringskultur?
• Hva betyr det at lederen er veileder eller coach? Hvordan kan en utvikle prosesser der folk lærer å lære?
• Hva kjennetegner miljøer for kompetanseutvikling – og hvordan kan de skapes?
• Hvilken intern kompetanse kan mobiliseres for å forbedre våre kritiske aktiviteter?
• Hvordan kan vi kople eksisterende kompetanse for å fremme innovasjon og læring i vår prosessutvikling?

ANBEFALT LITTERATUR

I 2001 fikk vi i oppdrag å utforme et 10 vekttalls ledelsesprogram i kunnskapsledelse i et samarbeid mellom Handelshøyskolen BI og Australia Institute of Management i Melbourne. Her var oppdraget å velge ut den faglitteraturen vi anså best egnet for australske ledere som ønsket et globalt perspektiv på den nye kunnskapsøkonomien. De australske lederne som har gått på dette kurset, har satt stor pris på denne litteraturen, og vi tillater oss å anbefale den sammen litteraturen til norske siviløkonomer i den tro at vi er like globale i Norge som i Australia.

Alle bøkene er tilgjengelige på Amazon. Den best likte boken i hvert fagområde er markert med en stjerne.

Kunnskapsledelse:

Kelly, Kevin (1998): New Rules for the new Economy: 10 radical strategies for a connected world. New York: Viking.

Drucker, Peter F. (1999): Management challenges for the 21st century. Oxford, Butterworth Heineman.

Pfeffer, J. og R. Sutten (1999): The knowledge Doing-Gap. Harvard Business School Press.

Nonaka, F. og H. Takeuchi (1995): The Knowledge Creating Company. Oxford University Press.

*Stewart, T.A. (2001): The Wealth of Knowledge. Working with intellectual capital.

John Wiley & Sons. Stacey, Ralph D. (2000): Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. 3. utg. New York: New Prentice Hall.

Nye strategi-, ledelses- og organisasjonsformer:

Normann, Richard (2001): Reframing Business Strategies.

John Wiley. Shapiro, Carl og Hal R. Varian (1999): Information rules: A strategic guide to the network economy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

*Jensen, Rolf (1999): The Dream Society: How the coming shift from information to imagination will transfer your business. New York: McGraw-Hill.

Sanches, R. (2002): The new strategic management: The competence approach to organisations, competition & co-operation. John Wiley & Sons.

Intellektuell kapital:

*Teece, D.J. (2002): Managing intellectual capital. Oxford University Press.

Sveiby, Karl E. (1997): The new Organisational Wealth: Managing and measuring knowledge based assets. San Francisco: Berrett-Koehler.

Edwinsson. L. og M.S. Malone (1997): Intellectual Capital. Harper Business.

Choo, Chun, W. (1998): The knowing organisation: How organisations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. New York: Oxford University Press.

Nettverksledelse:

*Klein, D.H. (1997): The Strategic Management of Intellectual Capital. Butterworth Heinemann.

Coyle, Diane (1998): The Weightless World: Strategies for managing the digital economy. Cambrigde, Mass.: The MIT Press.

Hedberg, Bo et al. (1997): Virtual organisations and beyond: Discover imaginary systems. Chichester: John Wiley & Sons.

Human Resoures Management:

*Boisot, Max H. (1998): Knowledge assets: Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford University Press.

Flood, L.F. (2000): Rethinking the fifth Discipline. Learning with the unknowable. Routledge.

Sennett, Richard. (1998): The corrosion of character: The personal consequences of work in the new capitalism. New York: Norton.

Swhartz, Peter (1996): The art of the long view: Paths to strategic insight for yourself and your company. New York: Currency/Doubleday.

Senge, D.M. (1991): The Fifth Discipline. MIT Press.

2003-03-21 Torny Anina