Makt og avmakt - mulig å fjerne i det nye arbeidslivet?

En ny kultur for individuell tillit og frihet på arbeidsplassen (med myndiggjøring til følge) på bekostning av kontrollsystemer og kontrollpersoner (med umyndiggjøring til følge), skapes av en struktur med en ny fordeling av makt og autoritet. Her står vi overfor et grunnleggende veivalg og verdivalg...En norsk bedrift har tatt dette til følge og organisert seg uten hierarkisk kontrollsystem! Foredrag som kan hjelpe er omtalt i slutten her:





Det nye arbeidslivet - uten makt og avmakt?

av Rune Kvist Olsen, publisert i Ukeavisen Ledelse 2003.

Arbeidslivet er inne i en brytningstid preget av store omveltninger. Troen p� v�r hierarkiske styringsform (med overordnede og underordnede) stilles mer og og mer p� pr�ve n�r vi ser at resultatet av styringsformen er en betydelig utst�tning og utestengning av yrkesaktive fra arbeidslivet.

Resultatene kommer i form av et �kende sykefrav�r og en �king i antallet som blir uf�re som f�lge av sykelighet p� arbeidsplassen. Data fra aktuell forskning viser at minst 43 % av korttidsfrav�ret og 65 % av langtidsfrav�ret skyldes forhold p� arbeidsplassen. Over 50 % av frav�ret kan tilskrives psykiske �rsaker.

I en artikkel med tittelen "Underorganisering og mangel p� medbestemmelse gj�r oss syke" av Lars Andersen, forsker ved SINTEF, (Fabrikkarbeideren, nr. 1, 2003), hevder forfatteren; "Den skandinaviske-norske modellen for bedriftsutvikling basert p� tett samarbeid lokalt mellom eiere og fagforeninger har ikke v�rt noen ubetinget suksess for � hindre utst�ting av arbeidskraft, eller for � skape effektivitet i produksjonen. Modellen har p� tross av sine forutsetninger om bred medvirkning, ikke skapt noe alternativ til utviklingen i vestlige land fra ovenfra- og nedorganisering mot den andre organiserte typen av flate organisasjoner".

Andersen setter fokus p� ovenfra- og nedstyringen og fortsetter; "Mangelen p� kontroll over prosessen er hovedkilde til ineffektivitet, til manglende individuell kontroll, til belastninger i arbeidet, og til helseproblemer blant ansatte"

Hans hovedrefleksjon g�r i f�lgende retning n�r han sier;"En viktig �rsak er at arbeidslivet ikke har hatt kultur for sterk medvirkning i den daglige produksjonsprosessen som er n�dvendig for � oppheve underorganiseringen". Arbeidslivets l�sning p� forhold som ineffektivitet, �kte kostnader, lavere inntekter og d�rligere l�nnsomhet er nedbemanning og kostnadskutt, d.v.s. fjerning av symptomene p� problemene.

� gj�re noe med �rsakene, dvs. forholdene p� arbeidsplassen, er n�rmest helt frav�rende, bortsett fra � sette i gang sykefrav�rsprosjekter med fokus p� den syke og dennes sykelighet .

Bedriftens sykelighet eller faktorer i bedriften som produserer sykelighet, h�rer vi n�rmest ingenting om. Den s�kalte skandinaviske bedriftsdemokratiske modellen, er basert p� et partsforhold mellom arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden. Representanter for arbeidsgiver og arbeidtstakerne m�ter hverandre til forhandlinger i faste r�d og utvalg. Systemet med det s�kalte "representative demokratiet" er regulert gjennom lovverk og avtaleverk mellom partene. Vi kjenner forhandlingssystemet f�rst og fremst gjennom tarifforhandlinger om l�nn. Dette forhandlingssystemet har skapt en forhandlingskultur mellom representanter (ledere og tillitsvalgte) for partene. Systemet opprettholdes gjennom en bestemt maktstruktur og gir partene retten til � ta beslutninger gjennom bestemmelsene i avtaleverket.

Det er alts� representantene som er gitt denne ut�vende makten, og ikke de medlemmer som representantene representerer. Medlemmene kan naturligvis stemme over visse beslutninger fattet av representantene, men er uten innflytelse p� selve beslutningsut�vingen. Derfor har "det representative demokratiet" en helt annen karakter enn "det deltakende demokratiet". Det representative demokratiet er en del av den n�v�rende maktstrukturen i arbeidslivet med ut�vende makt til noen f� (de overordnede).

P� arbeidsgiversiden er disse "noen f�" de overordnede lederne/sjefene som bestemmer hva og hvem som skal f� hva. P� arbeidstakersiden er disse "noen f�" de tillits-valgte som bestemmer hvem som skal ha hva. Det representative demokratiet er derfor et sentralt kjennetegn ved den hierarkiske maktstrukturen (med overordnede og underordnede), og m� sies � v�re demokratisk i en begrenset og snever forstand. Og nettopp p� grunn av dette kjennetegnet med begrenset demokrati, dvs. aktiv deltakelse av noen f� og utvalgte, f�r "det representative demokratiet" utslag i form av en myndiggj�ring (selvstendiggj�ring/ansvarlig-gj�ring) for disse f� utvalgte og betrodde. For de mange som st�r utenfor dette forhandlings-systemet og denne forhandlingskulturen, skaper denne passive rollen en avmakt og opplevelse av seg selv som en tilskuer til noe som foreg�r p� siden av dem selv.

F�lelsen av umyndig-gj�ring, mindreverdighet og underlegenhet er resultatet for mange. Og nettopp opplevelsen og f�lelsen av ikke � v�re involvert og knapt nok � v�re informert, gj�r oss faktisk syke.

Lars Andersen skriver i sin omtalte artikkel:"Den enkelte ansatte f�r i for liten grad oversikt over prosessen, og derigjennom begrensede muligheter til � opptre selvstendig og kompetent i arbeidet".

Han skriver videre:"Partsrelasjoner er opphav til forskansninger, passivitet og mangel p� tillit mellom partene i produksjonen. Dette hindrer utviklingsarbeid i bedriftene". Med andre ord har "det representative demokratiet" som et sentralt kjennetegn ved den hierarkiske maktstrukturen, en begrenset og trolig negativ effekt p� de mange arbeidstakerne som holdes utenfor dette systemet. "Mangel p� kontroll over prosessen, er hovedkilden til ineffektivitet i arbeidet", som Andersen konkluderer med etter omfattende studier og forskning i l�pet av de siste �rene.

Hva kan vi s� gj�re for � snu denne utviklingen, bedre arbeidsforholdene, redusere sykefrav�ret, �ke l�nnsomheten ?

F�r vi kan svare p� dette sp�rsm�let, m� vi stille sp�rsm�let om vi faktisk vil og �nsker � gj�re noe radikalt for � forandre og avskaffe de forholdene som skaper disse resultatene. Vi vet i dag nok om hva som skaper ineffektivitet, inkompetanse, sykelighet og helseskader p� arbeidsplassen. Levek�rsunders�kelsene om arbeidsmilj� fra 1995 og 2002 og utviklingen i disse �rene, forteller oss i klartekst om �rsaksfaktorer og �rsakssammenhenger. Hvorfor er vi da ikke i stand til � gj�re noe med det ?

Som sagt m� vi f�rst v�re villige til � gj�re de forandringer som er n�dvendige, for � skape noe nytt og alternativt.

Men slike forandringer krever at vi m� v�re villige til � forst� og erkjenne hvordan styringsmekanismene i den n�v�rende maktstrukturen fungerer og oppleves av folk flest;

"Den hierarkiske maktstrukturen (med overordnede og underordnede) er helseskadelig og sykelighetsproduserende fordi den gjennom sine styringsmekanismer gir enkelte personer i kraft av sine posisjoner og stillinger retten til maktut�velse over andre personer.

• De overordnede f�r personlig frihet og tillit p� grunn av sin posisjon i systemet, mens de under-ordnede mangler denne friheten og tilliten p� grunn av sin posisjon i systemet.
  
• De underordnede kan v�re s� kompetente som de bare vil uten at de gis formell og reell rett til � ta egne beslutninger over sin egen arbeidssituasjon og sitt eget arbeidsforhold.
  
• De overordnede kan p� sin side v�re s� inkompetente som mange av dem faktisk er (m�lt i forhold til de underordnedes kompetanse), uten at det f�r konsekvenser for deres posisjon og stilling".

Dette utdraget er hentet fra undertegnedes artikkel: "Maktstrukturen i arbeidslivet skaper og produserer sykefrav�r", fra 2002.

Hva kan vi f�lgelig gj�re n�r vi f�rst har forst�tt og erkjent konsekvensene av mekanismene ved den hierarkiske maktstrukturen generelt, og systemet med "det representative demokratiet" spesielt ?

1. Vi m� for det f�rste utvikle og utforme en ny maktstruktur som gir enkeltindividet retten til � ta egne beslutninger i jobben.
   
2. For det andre m� vi innf�re systemet med "det deltakende demokratiet" der individet trekkes med i de situasjoner der beslutningene omkring egen og hverandres arbeidsplass ut�ves.

Forutsetningene for at vi kan ta disse grepene og f� dem til � fungere, er at vi er villige til � nedbygge den hierarkiske maktstrukturen og forandre det representative demokratiet som det fungerer i dag.

En ny kultur for individuell tillit og frihet p� arbeidsplassen (med myndiggj�ring til f�lge) p� bekostning av kontrollsystemer og kontrollpersoner (med umyndiggj�ring til f�lge), skapes av en struktur med en ny fordeling av makt og autoritet. Her st�r vi overfor et grunnleggende veivalg og verdivalg.

• P� den ene side vil vi kunne velge v�r vei ut fra en tro p� at individet er i stand til � ta og ha personlig kontroll over egen situasjon p� jobben.
  
• P� den andre side vil vi kunne velge v�r vei ut fra en tro p� at individet trenger ytre styring og kontroll p� jobben.
  
  

Omfattende dokumentasjon gjennom forskning og studier av norske og utenlandske arbeidsplasser viser i dag hva som er veien � g�.

Lykke til med et godt valg !  - Rune Kvist Olsen

Rune Kvist Olsen har ogs� foredrag om hvordan dette kan angripes!

Foredraget: "Det nye arbeidslivet - ny organisasjonsstruktur p� arbeidsplassen".

"Dette foredraget handler bl.a.om hvordan noen f� personer i organisasjonen og p� arbeidsplassen tar ansvar p.g.a. sin posisjon som overordnede og hvordan mange personer f�r ansvar p.g.a. sin posisjon som underordnede. De som tar ansvar blir ansvarliggjorte fordi det � ta ansvar personlig betyr samtidig � f�le ansvar selv. De som f�r ansvar blir uansvarliggjorte fordi det � f� ansvar av andre betyr samtidig � ikke � f�le ansvar selv (n�r vi vet at andre f�ler og har ansvaret for oss overlater vi b�de mentalt og f�lelsesmessig til andre � ta det). Organisasjonen har p� denne bakgrunn noen f� personer som er ansvarliggjorte og mange som er uansvarliggjorte p.g.a. organisasjonens styringsform."

 Foredraget gir en presentasjon av en ny organisasjonsstruktur for arbeidslivet, og viser hvordan en alternativ styringsform vil kunne gi betydelige st�rre �konomiske og menneskelige fordeler i organisasjonen og p� arbeidsplassen sammenlignet med den hierarkiske styringsformen. I den n�v�rende hierarkiske organisasjonsstrukturen er makten (retten til � bestemme) knyttet til arbeidstakerens posisjon og stilling i organisasjonen.

I den nye og alternative organisasjonsstrukturen er makten imidlertid knyttet direkte til arbeidstakerens kompetanse og person. Gjennom denne alternative styringsformen blir arbeidstakerne behandlet etter den kompetansen de har, og ikke etter den posisjonen de m�tte ha.

N�r den hierarkiske maktstrukturen erstattes av den nye maktstrukturen, vil styringsstrukturen med overordnede som bestemmer over underordnede i kraft av sine posisjoner ogs� avvikles som en vedtatt og opplest sannhet. Da har vi f�tt til et paradigmeskifte der ytre kontroll er erstattet av indre kontroll. Dette skiftet vil bety at arbeidstakeren har tatt personlig styring over sin egen arbeidssituasjon og sitt eget arbeidsforhold.

Indre kontroll i form av individuell ansvarlighet og selvstendighet f�r betydelige f�lger for organisasjonen og for arbeidstakerene; kostnadene reduseres, l�nnsomheten stiger, effektiviteten �kes, konkurranseevnen styrkes, arbeidsplasser sikres, og til sist og ikke minst vil mulige helseskadelige virkninger (f.eks. sykefrav�r) v�re redusert til et minimum.

I den nye organisasjonsstrukturen der makten er fordelt etter arbeidstakernens personlige kompetanse og arbeidet er basert p� individuelle ansvarsomr�der med rett til egne beslutninger, vil viljen og evnen til prestasjon og innsats fra s�vel enkeltmennesket som fellesskapet gi en verdiskaping den hierarkiske organisasjonsstrukturen ikke p� noen m�ter kan m�le seg med.

Virker dette interessant for din organisasjon ? Kanskje dette foredraget kan gi deg noen id�er om hvordan du kan g� frem p� din arbeidsplass for � f� realisert mulighetene for "det nye arbeidslivet". Bring om mulig denne orienteringen videre ogs� til andre.

Gj�r gjerne en vurdering av aktualiteten til dette foredraget i din egen organisasjon. Som bakgrunnsinformasjon om foredraget, vises det til f�lgende dokumentasjon:

"Maktstrukturen skaper sykefrav�r", artikkel, HMS-magasinet, nr.4-2002

"Det nye arbeidslivet", kronikk, Arbeidsmilj�, nr.4-2003.

"Kompetansen er din", bok, Cappelen, 1991.

Dersom denne orienteringen skulle v�re av n�rmere interesse, ta gjerne kontakt med, Rune Kvist Olsen; e-mail adresse; rune.olsen@steinerskolen.no mobiltlf; 90 09 45 58. kontortlf; 23 20 27 20.

Dette foredraget er bl.a. holdt ved Hydro Aluminium Karm�y og "L�ring og makt", bl.a. ved Felleskonferansen 2004.

Torny Anina