Om verdiskaping og ledelse

Den 28. januar i år skrev Per-Egill Frostmann en artikkel i e-Guiden om Verdiskapning og Ledelse. En omfattende og sterk artikkel med mange gode poeng. Likevel ønsker jeg å diskutere / kritisere artikkelen fordi den har et utgangpunkt som ikke svarer på dagens utfordringer og derfor heller ikke kommer fram til de riktige konklusjonene - skriver Helge Hasvold i denne artikkelen

Helge kommenterer Per-Egill Frostmann sin artikkel "Verdiskaping og ledelse"

Frostmann tar utgangspunkt i strategiprosessen og sier at "for å nå de overordnede verdimålene må strategier, målsetninger, budsjetter og hverdagens handlinger være konsistente tvers gjennom hele organisasjonen." Det er vanskelig å være uenig i dette, men likevel.

Tidenes kanskje største strategiske utfordring er det stadig økende endringstempoet i verden skriver Kurzweil på sitt nettsted. Endring er ikke noe vi beslutter en gang i året, men en kontinuerlig prosess. Vi må derfor komme oss vekk i fra tunge og omfattende strategiprosesser og over på kontinuerlig strategisk tenkning. Strategiske beslutninger er noe man tar til daglig. Noe av årsaken til at vi gjennomføre strategiprosesser er at vi må fylle ut kolonnene i budsjettet. Mange bedrifter har allerede funnet ut at budsjetter er en tvangstrøye som hemmer endringsprosessene. Derfor er det viktig å se hele virksomheten som en kontinuerlig endringsprosess hvor rullerende prognoser erstatter budsjettene.

I sin artikkel beskriver Frostmann strategiprosessen som en høyst interaktiv og i mange sammenhenger ikke-sekvensiell prosess. Det er jeg enig med ham i. Interaktivitet er viktig - både for at folk skal føle eierskap til strategien, men også for at man skal klare å utnytte den samlede kunnskap som finnes i organisasjonen. Strategiprosessen bør også være en itterativ-prosess - dvs noe man gjentar og forbedrer over tid. Metodikken som benyttes kan gjerne være sekvensiell på den måten at det er visse oppgaver som skal gjennomføres i riktig rekkefølge - for så å bli gjentatt gang på gang.

Frostmann beskriver starten på en strategiprosess med elementer jeg vil samle under begrepet omverdensanalyse. Og akkurat der er vi enige. Dog vil jeg hevde at selve omverdensanalysen skal gjennomføres på en annen måte enn det Frostmann skisserer. Jeg velger scenariolæring. Strategi er reaksjoner på de kreftene i omverdenen som påvirker virksomheten. Det er viktig å finne fram til disse kreftene og vurdere grad av påvirkning og ikke minst grad av usikkerhet. I denne prosessen blomsterer kreativiteten og en mengde strategiske idéer dukker opp. Metoden gjør det mulig å vurdere risikoprofilen på de strategiske alternativene. Nettopp det å komme fram til en helhetlig risikoprofil er viktig før man setter vedtak ut i handling. Risikoprofilen virker også som et verktøy når stadig nye beslutninger skal vurderes gjennom året.

I likhet med Frostmann vil også jeg understreke at det er ikke alle strategiske idéer som lar seg gjennomføre grunnet begrensninger i selskapet - alt fra finansiell styrke til kompetanse og geografi. Idéene må derfor vurderes gjennom et slikt "filter", men kanskje like viktig er å vurdere de ut fra selskapets verdier, formål og visjon. Her er vi sikkert ganske enige, selv om vi formulerer oss litt forskjellig.

Et område hvor Forstmann og jeg har ulikt syn er hvor vi snakker om lederens roller i iverksettelsen av strategiske tiltak. Det nevnes ord som autoritet og loyalitet. Det lukter sterkt av "å trekke strategier ned over ørene på folk" - noe jeg kaller "kondomprinsippet". Det synes svært sikkert, men fører aldri til noe. Min erfaring er at ord som "loyalitet" oppfattes svært forskjellig. Noen oppfatter loyalitet som positivt, andre oppfatter det som en tvang - en tillit man må vise uten at personen er tilliten verdig. En uenighet man må bite i seg fordi lederen krever loyalitet. Det ligger grobunn for mange skulte konflikter her, og etter min mening er ikke dette nødvendig.

Det viktigste er at folk forstår sin rolle i verdikjeden og sitt beslutningsområde. Det er viktigere for en ledere å deligere myndighet enn å kreve loyale medarbeidere. For å få verdikjeden til å fungere bør man introdusere kunde- / leverandør-prinsippet i organisasjonen. Da må hvert enkelt team orientere seg overfor sine kunder og leverandører. Samtidig må de få stor grad av frihet til å velge egne strategier innenfor det beslutningsområdet de er bemyndiget. Da kan man oppnå en selvendrende organisasjon hvilket er idéelt når omverdenen endrer seg med rekordfart (The Dance og Change - Peter Senge 1999, Birth of the Chaordic Age - Dee Hock 1999.)

Sum av summarum vil jeg si: Vekk med tunge strategiprosesser - muliggjør heller strategisk tenkning. Se på det hele som en kontinuerlig endringsprosess hvor man må tjene penger under veis. Erstatt firkantede budsjetter med rullerende prognoser. Påse at det er kort vei mellom inntekter og kostnader og gi folk frihet og myndighet til å beslutte innenfor sine områder.

Helge Hasvold

2002-02-27 Av Gunnar Bråthen, e-guiden.no