Utvikling av etisk kompetanse i organisasjoner

"Verden etter Enron" er et nytt uttrykk som markerer at samfunnet ikke lenger vil akseptere at ledere i næringslivet mangler etisk bevissthet. Etisk bevissthet er en utfordring for bedrifter i alle land, også i Norge. Heidi von Weltzien ved Senter for etikk og ledelse på BI, utdyper her hvor vi står i Norge og litt om våre små verdihefter i de fleste organisasjoner har noen betydning..eller om vi kanskje skal reflektere en smule...





Heidi von Weltzien Høivik, Ph.D., førsteamanuensis, Senter for etikk og ledelse, Handelshøyskolen BI

"Verden etter Enron" er et nytt uttrykk som markerer at samfunnet ikke lenger vil akseptere at ledere i næringslivet mangler etisk bevissthet. Etisk bevissthet er en utfordring for bedrifter i alle land, også i Norge. Behovet for tiltak for å tilpasse egen organisasjon til omverdenens krav og forventninger er stort men man velger fortsatt ulike fremgangsmåter. Mens man i USA har valgt å stole på bruken av etiske retningslinjer eller koder, finner vi i mange europeiske land for det meste dokumenter som omtaler hvilke verdier bedriften ønsker å stå for. Disse kalles gjerne verdidokumenter eller ledelsens retningslinjer ("Unternehmensleitfäden").

Har vi data om Norge?

Hvordan situasjonen er i Norge var frem til i dag lite belyst. To siviløkonomstudenter under min faglige ledelse avsluttet for et år siden en undersøkelse for NHO organisasjonens medlemsbedrifter og deres arbeid med verdier av ikke-økonomisk karakter. Undersøkelsen viser at siden 1995 har det vært en oppsiktsvekkende økning til 41,6% i både bruken av skriftlig formulerte verdigrunnlag og/eller etiske retningslinjer. I tillegg har 11,3% av spurte bedrifter igangsatt et slikt arbeid nå. Dessverre har vi ennå ikke detaljert nok kunnskap om hvordan dette arbeid arter seg i praksis, men vi har skaffet oss en generell oversikt. Etter min mening er det avgjørende for om man lykkes å videreutvikle den etiske kompetansen i organisasjonen at man velger en riktig metode.

Hvorfor fokus på etikk?

Mens vi andre land ofte finner at årsaken for slikt arbeid er ytre pressfaktorer, skandaler eller frykt for planlagte lovpålagte regler, finner vi i denne undersøkelsen at norske bedrifter har i stor utstrekning begrunnet sitt fokus på etiske holdninger som en del av rene interne prosesser. Det kan være seg arbeid om økt bevissthet på bedriftens visjoner og mål, fokus på organisasjonsutvikling, tiltak til å forbedre relasjoner til kunden, kompetanseheving og økt profesjonalitet hos de ansatte samt et bedre omdømme i markedet. Dette er interessante funn som fortjener en videre inngående undersøkelse. Mens man i USA gjerne finner en stilling i konsernledelsen, kalt «ethics officers» som er ansvarlige for at etiske koder overholdes, samt at det finnes sanksjoner og tiltak for bedriftsintern trening i organisasjonen, ligger ansvaret i Norge tydelig på den øverste ledelsen. Det kan selvfølgelig begrunnes med størrelsen på bedrifter. Allikevel er det vel å merke seg at samtlige norske ledere (87%) i vår undersøkelse understreker at det er nettopp viktig at de ansatte og ledelsen deler det samme verdisyn. Dette kan ikke delegeres til andre.

Undersøkelsen i Norge bekrefter også at man i Europa - med et mulig unntak av Storbritannia - finner en sterk motstand mot det som oppfattes som «compliancy driven»-politikk. Regler kan ikke indoktrineres gjennom kursing eller trusler om straff. Tilnærmingsmåten preges mer av en grunnleggende forståelse om at hver person er bærer av etiske verdier som bedriften må respektere og vite å forholde seg til.

Verdiene fortjener å bli artikulert - nettopp ikke gjennom ren kursing - men gjennom etisk refleksjon i samtaler i organisasjonen.

Jeg har selv bidratt med slike prosesser i ulike organisasjoner, både fra privat og offentlig sektor, og opplevd at en god dialog om etiske verdiers innhold og betydning i egen organisasjon har hatt stor betydning i forbindelse med for eksempel store omstillingsprosesser.

Hva er det viktigste i slike prosesser?

Vi vet i dag at bedriftsinterne tiltak som skal avdekke og videreutvikle eksisterende etiske holdninger lykkes best når de blir gjennomført som en inkluderende prosess, hvor alle berørte interessenter (stakeholders) deltar, gjerne med representanter. Det gir videre best resultat dersom man på en naturlig måte integrerer etisk bevisstgjøring i pågående utviklingsprosesser i organisasjonen (f.eks. i ledertrening, kvalitetsarbeid, strategiarbeid, medarbeidersamtaler osv.). Dette fastslår også den ovennevnte undersøkelsen og føyer seg dermed inn i en rekke med lignende dokumentasjoner fra andre land.

Hva menes med verdiledelse?

Det er tydelig at formålet er ikke først og fremst en endring av adferd, men å øke tryggheten og vissheten om at den etiske dimensjonen er viktig for bedriftens langsiktige verdiskapingsprosesser. Verdiledelse er en forutsetning. I den sammenheng er også profitt et resultat av fokus på etiske verdier.

For ledelsen og de ansatte skal den etiske dimensjonen ligge til grunn for beslutninger og handlinger uten at man alltid må ty til et dokument med etiske regler. Derfor er det uhyre viktig å oppdatere og vedlikeholde etiske holdninger i bedriften gjennom en prosess. Tre av fem NHO bedrifter (58%) benytter personalsamtaler som metode for å innarbeide forståelsen for etiske verdier i virksomheten. Dette tegner godt.

Hva med undervisning i etikk og moral?

Undervisning i teori om etikk og moral alene er ikke nok. Jeg er ikke tilhenger av et kurs i etikk, frakoblet fra det næringslivet har som formål, nemmelig verdiskapning. For å oppnå gode læringsresultater er det viktig å se på det som skjer i praksis. Dette forutsetter at man avklare egne verdier og holdninger, noe som bl.a. kan gjøres gjennom samtaler med andre og at man ser det i sammenheng med yrkesutøvelsen.

Dilemma om verdier fortoner seg annerledes i markedsføring enn i revisjon og regnskap. En prosjektleder opplever andre verdikonflikter enn en plattformsjef. All trening bør knyttes opp mot en dypere forståelse for den bedriftskulturen og samfunnskulturen som normer og verdier er en del av. Formålet med trening må være en klargjøring av egne holdninger gjennom arbeid med konkrete oppgaver og eksempler fra hverdagen.

På høyskolen må vi gjøre dette ved hjelp av "case", noe som kommer nærmest virkeligheten. I grupper hvor deltakerne har arbeidserfaringen er det mye lettere. Når man er tvunget til å ta stilling til etiske spørsmål or deretter forsvare og begrunne avgjørelsen overfor andre, forstår man hvor tøft det kan være. Hvis den teoretiske delen av opplæringen ikke står i et tydelig, relevant og meningsfylt forhold til hverdagen, til virkeligheten på arbeidsplassen, er det fare for at læringen kun forblir teori, at den blir ikke internalisert og dermed sjelden etterlevd.

Jeg frykter mest det jeg kaller en "etisk maske", dvs. at man får "karakterer" for "riktige svar", også på en Handelshøyskole som BI. Det minner om alle de flotte festtaler som ledere er kjent for men som ikke står i forhold til handling deretter.

Verdier skal etterleves i praksis, de skal praktiseres og synliggjøres, ikke forklares

Norske bedrifter bør passe seg for en akademisk «ovenfra-og- ned»-holdning i opplæringen.

Ledelsens syn på verdier bør ikke tres over hodet på de ansatte uten at disse har hatt anledning til å gi innspill eller tilbakespill.

Medarbeiderne eier allerede et sett med normer og verdier som de har med seg inn i bedriften hver eneste dag. Disse verdiene som de ansatte allerede innehar vil også videre danne grunnlag for deres beslutninger. Man bør istedenfor søke å øke den enkeltes kompetanse til etiske refleksjoner før handlinger og skape en felles forståelse i forhold til bedriftens behov.

I denne sammenhengen blir trening i etisk refleksjon - gjennom samtale med andre - spesielt verdifull, fordi deltakernes og bedriftens egne erfaringer trekkes inn i læringsprosessen. Disse erfaringene er opplevde, relevante og realistiske. De danner dermed et godt utgangspunkt for «læring» i fellesskap.

Ulike kulturer – ulike verdier?

La oss ikke glemme at vi i dag allerede treffer på forskjellige kulturer på enhver arbeidsplass. Vi lever fortsatt gjerne i myten om at ulike kulturer har ulike verdier uten at vi egentlig vet hva vi mener med det. Derfor bør man bruke god tid til å stille spørsmål om hva bedriftens ansatte egentlig står sammen om. Som ofte nevnt, består mangel på etikk ikke av mangel på viten om rett og galt, men heller av mangel på bevissthet og trygghet om felles verdier. Mange bedrifter mangler rett og slett en prosess som har som mål å bedre kommunikasjon om hva fellesskapet står for. Denne usikkerheten er på lang sikt en større trussel for bedriften enn enkelte overtramp. Dersom ledelsen - og helst også styre - ikke bryr seg om en slik avklaring, kan usikkerheten føre til feiltrinn som rammer hele organisasjonen.

Verktøy for kommunikasjon om normer og verdier

Den tyske sosiologen Jürgen Habermas har utviklet en interessant forestilling om det «ideelle kommunikasjonsfellesskapet» som er anvendelig for å utvikle en god dialog med andre i bedriften. Hovedtanken er at alle mennesker er likestilte moralske aktører med de samme rettighetene. Felles er at man kun anerkjenner styrken i det beste argumentet som normgivende. Dermed åpner han for en forståelse for at alle har lik rett og plikt til å bli hørt i en dialog om verdier. Egne og andres synspunkter kan og skal komme frem. Verdien av en slik prosess er at den «lærer» den enkelte å være en normgivende, dvs. en moralsk aktør gjennom aktiv deltakelse i et pluralistisk fellesskap.

Integritet er samsvar mellom ord og handling

Vår erfaring er at bedrifter som gir ansatte anledning til å være med i slike prosesser som fører til en formulering og avklaring av verdier, utvikler holdninger hos medarbeidere som gjør dem i stand til å håndtere moralske utfordringer i hverdagen, uten å måtte ty til regler og håndbøker.

Forståelsen for hva som menes med det å selv være en moralsk aktør blir på denne måten opplevd. Den enkelte kan dermed lettere akseptere de forpliktelser som holdninger krever. Slik oppnår man også en bedre balanse mellom de ansattes holdninger og handlinger. Etiske handlinger blir en del av det å være tro mot seg selv.

Heidi Høivik

(En artikkel er lenket opp her, om at studentene savner etikk i MBA studiene og mener det meste av feilgrepene skyldes personligheten (verdibrudd) hos ledere: I Ukeavisen ledelse og næringsliv )

Bio

Dr. Heidi von Weltzien Høivik, Associate Professor Director, Center for Ethics and Leadership Norwegian School of Management, e-mail: heidi.hoivik@bi.no

Dr. Heidi von Weltzien Høivik was until August 1993 elected Executive Vice-President and Dean of Faculty (Prorektor) of the Norwegian School of Management. She is a Fellow of the Harvard Executive Program of the Institute of Education Management, and a Fellow of the Harvard Program on International Negotiations.

From 1995 to 1997 she was Visiting Professor at Tel Aviv International School of Management, Israel. In 1994/5 she launched the Center for Ethics and Leadership at the Norwegian School of Management and developed the curriculum in Business Ethics, mainly for the graduate school and executive management programs.

Her current research interests are: strategy and business ethics, integrating ethics into organizational processes, ethical aspects of telecommunication, and the development of ethical competency. In 2002 she published her second book: Moral Leadership in Action, Building and Sustaining Moral Competence in European Organizations, E. Elgar.

Currently she is president of the European Business Ethics Network (EBEN), an executive member of the Caux Round Table, of Transparency International Norway and of the International Society for Business, Ethics and Economics (ISBEE). She is on the editorial board of Journal for Business Ethics and Business Ethics – European Review.

2003-06-04 Torny Anina