Verdibasert Ledelse, - er vi modige nok?

ORD OG HANDLING

I Ukeavisen Ledelse og Næringsliv nr. 30/31 og også i DN og Aftenposten i September 2001, står det mye om verdibasert ledelse og verdier: Overskriftene lyder bl.a. 'Økt bevissthet - men langt mellom liv og lære' og 'Stort gap mellom verdier og virkelighet' .

Grennes som forsker på området har funnet ut at blandt norske bedrifter svarer  75 % at de har etablert et sett med kjerneverdier. Mye tyder imidlertid på at verdiene ofte forblir fine ord på et stykke papir. (Tor Grenness er førsteamanuensis på Handelshøyskolen BI og konsulent i Scandinavian Leadership.)

• Halvparten av bedriftene som sier de har implementert verdier innrømmer at bedriftens verdier ikke er kjente for alle medarbeiderne.
• Bare 38 % sa seg helt enige i påstanden «Bedriftens verdier er kjent for alle medarbeiderne.»
• Nesten 40 % av de spurte forteller at det er toppledelsen som har besluttet hva som skal være bedriftens kjerneverdier.
• Og bare 9,5 % av bedriftene har latt alle de ansatte fått være med på å identifisere bedriftens kjerneverdier

Det er et forholdsvis nytt fenomen at bedrifter er så oppmerksomme på verdispørsmål. Verdier ble først satt på dagsordenen midt på nittitallet.

"Undersøkelsen dokumenterer at de største norske bedriftene har forstått verdien av verdier, men den avslører også mangelfull implementering og oppfølging i mange bedrifter." Konsekvensen er at bedriftene ikke får full uttelling for den satsningen de gjør på dette området, sier Tor Grenness, førsteamanuensis på Handelshøyskolen BI og konsulent i Scandinavian Leadership. Undersøkelsen viser at bedriftene svikter når verdiene skal omsettes til virkelighet inne i bedriften. Grenness mener at forklaringen ligger i implementeringsprosessen.

"Etter vårt skjønn mer enn antyder dette at selve implementeringsprosessen gjennomføres som en ovenfra-og-ned prosess som ikke skaper det nødvendige eierskapet til verdiene blant bedriftenes ansatte, skriver Grenness og Solheim."

PARADOKS 

• De fleste mener at verdiene fungerer retningsgivende for adferd i bedriften. (75 % sier de har etablert et sett med kjerneverdier )
• Nesten like mange mener at bedriftens verdier gjør dem attraktive for nye medarbeidere.
• De fleste mener også at et godt verdigrunnlag vil bidra aktivt til forretningsmessig verdiskaping, og være et konkurransefortrinn i forhold til bedrifter som ikke har etablert et sett kjerneverdier
• Flertallet av bedriftene mener at verdiene brukes aktivt i den eksterne kommunikasjonen og bidrar til å skape gode kundeforhold

Men :

Bare 9,5% kan si seg enige i påstanden «Verdiene er gjort tydelige slik at det er klart hva disse betyr for den enkelte i det daglige arbeidet».

Bare 5% av de spurte er helt enige i påstanden «Brudd på bedriftens verdier får konsekvenser».

Kilde er Ukeavisen Ledelse og Næringsliv nr 30/31, 2001

Hvis de fleste innrømmer at det er viktig men ikke setter det nok på dagsorden , så er det minst tre ugler i mosen som er årsak til dette . For det første ;

 

1. DET KREVES EN HELT ANNEN INNSIKT (les: ETISK/ØKONOMISK MODELL)

Innsikt i kulturens enorme betydning for selskapets fremtid er ofte mangelfull og/eller innsalget er vanskelig i en fortsatt rasjonell og mekanistisk forretningskultur. De fleste av oss henger igjen i en Tayloristisk effektivitetskultur. Ofte er de verdier og normer som angår den enkeltes trivsel og utvikling forankret mest i holdningene rundt Arbeidsmiljøvernloven og utviklingen fra 60-70-tallet. (E. Thorsrud fremmet 7 psykologiske jobbkrav med fokus på rett til utvikling og beslutningsmyndighet. Sosioteknisk teori dreide fokus mot sosiale hensyn.)  Dette betydde enormt for sin tidsepoke og frem ti idag. Det nordiske demokratiske likhetsprinsippet og hensynet til den enkelte fører oss  litt/noe nærmere det ønskede sett med verdier ( mht. menneskesyn/respekt) enn de fleste amerikanske selskaper. Vi har lang forskningstradisjon på de strukturelle aspektene ved utvikling av et godt læringsmiljø.  

Likevel  domineres vi av en litt snill eller  tannløs  variant.  Saken er den at nå er ikke utviklingsbehov og kompetanse 'bare' et krav fra arbeidstaker og ivaretatt  av fagforeningen (satt på spissen), - det har nå blitt selskapets største kritiske suksessfaktor. Vi vet også at maktbildet snart er snudd helt på hodet. Det er 'nylig' oppdaget at dette ikke bare gjelder de helt rene kunnskapsbedrifter. -  Alle selskaper er kunnskapsbedrifter og det springende punkt er det som sitter i hodet på folk og hvordan de samarbeider !

'Hvordan vi samarbeider' bør vi  smake litt mer på, - for det er et utfall av hvilke verdier vi styrer vår adferd etter. Nå skal vi også være mer kreative, selvstendige og utgjøre et mangfold slik at det blir et langt større stykke arbeid å bestemme felles kjerneverdier i dette. Verdier som skal fungere må være gjenkennelige i den operative hverdag. Det skal sitte i 'ryggmargen' på folk og påvirke veivalg og handlinger. Ledere og nøkkelpersoner må være gode rollemodeller. De energiske dotcomkulturene med en sterk felles driv og en 'generasjon x arbeidstakere' (som er sterke individualister),  - de  har også noen verdier de bør revurdere ..........

Dilemma; På samme tid som vi bør ha et felles 'trosssystem' så skal nettopp grenser sprenges og mentale modeller utfordres. Derfor er verdier og normer både det største potensialet  og samtidig ofte den største barrieren for endring. Som i all gruppedynamikk vil fellesskapet, den tause kunnskapen og verdiene virke positivt på identitet, visjon - og mål- bevissthet og derav ytelse til et visst punkt. Men blir gruppen homogen og har for sterkt kulturfellesskap så blir den nesten døvhørt og lite endringsvillig. Våre mentale modeller styres av våre kulturverdier. Kulturverdier skaper etiske dilemmaer og målkonflikter. Likevel må de på dagsorden.

Det forekommer meg ikke underlig at de fleste har problemer med skiftet fra autoritær (og demokratisk) ledelse til verdibasert ledelse i et mangfold og i en høy endringstakt. Det holder ikke å ha noen helt tradisjonelle verdi-teser i et lite hefte. Innsikt er vanskelig, for dette er upløyd mark ! Prosessene her er like abstrakte i forhold til den  konkrete tradisjonelle verdikjeden som disse  'nymotens'  prosessene som medfører generering og deling av kunnskap ! Det er ikke så 'enkelt'.....

Når kunnskapsdeling, samarbeid og selskapets verdiskaping og brand avhenger av verdier istedet for regler , -da er bildet langt mer utfordrende enn før. Det kreves ny kompetanse og verktøy for å institusjonalisere inn et eget sett verdier for en organisasjon. Det har vist seg at det er nøkkelen til  varige konkurransefortinn. For å kunne sjonglere med både selvgående og kreative medarbeidere må den psykologiske kontrakt erstatte industrisamfunnets tariffavtaler. F.eks. tillit er den bærende kraften i den psykologiske kontrakt.

Likevel er ikke essensen av dette med verdier i vår mentale modell og i våre økonomiske beregninger. Denne type verditenking og forståelse er lite tilstede i vårt syn på verden. Våre økonomiske beregninger er kun for de materielle faktorer. Også derfor tas hverken innhold eller implementering så alvorlig. Hvis det er trange tider er det også svært vanskelig å sette inn slike tidkrevende kulturtiltak. Veidekke er av de som har fått dette til - og med stor sukess ! Vi har også Dinamo, Håg, Røde Kors m.fl..

En leder på Berit Øhn's kurs i Verdibasert ledelse spurte hvordan man kan forvente at medarbeiderne skal leve etter de definerte verdier når ikke han/hun gjorde det selv ! Slik er det også med oss andre, i rollene som konsulent, rådgiver, leder eller medarbeider. Skal noe skje mht. konsistens mellom ord og handling så må vi begynne med oss selv.  (Berit Øhn, Sincera) Ei heller kan vi definere ett sett verdier og tre det nedover hodet på andre. Det som skal brukes felles og som vi skal tro på og la oss påvirke av, - det må utformes i fellesskap !  Innholdet må også utfordre de gamle mentale modellene/trossystemet på en engasjerende måte. Det er ikke lett....

Hvis vi tenker på hvor transparent markedet nå er, hvor fort negativ og positiv informasjon sprer seg, så burde det være innlysende at verdier som fremmer åpenhet og ærlighet vil senke transaksjonskostnadene dramatisk på sikt. -Og det vil få de mest integrerte verdistyrte opp som vinnere . I kampen om de ansatte og i utviklingen av de gode hoder er også verdiene i kulturen det mest avgjørende !

Innsikt og rollemodeller eller 'forbilder' er viktig !   Involvering er viktig !    Innhold er viktig !   (Vi må regne med å justere noen av våre 'fastlåste sannheter')

Når antagelse nummer 1 er at innsikt i upløyd mark mangler, så kan neste problem eller hindring  være at det tar tid. 

 

2. DET KREVES MYE TID,  - LITT STRUKTUR OG GOD KONDISJON 

Det kreves god kondisjon å både definere og implementere verdier.  "Hvis noen tror at verdiarbeid er en «kvikk-fiks-sak» som de vil ha i bedriften fordi det er inne i tiden, vil jeg anbefale at de ikke setter i gang", sier Steen Schneider, direktør for organisasjon og kultur hos kontorstolprodusenten Håg. I Håg bruker de ulike verktøy som støtte. Verdiene inngår for eksempel i medarbeidersamtaler og lederevalueringer. Håg startet med et svært målrettet  arbeid det første året. Hver verdi stod i fokus i to måneder, og alle avdelingene brukte to-tre timer og diskutterte hva de la i de ulike verdiene.  Alle bedrifter har en kultur, og det viktige er å få til en kultur de fleste kan  identifisere seg med og trives i. I en god, sterk kultur har folk respekt for hverandre, og det er en glede å gå på jobb, sier Schneider.

Har man innsikten er det altså likevel tøft nok mht. tid, deltagelse og kondisjon! Den tiden som brukes må benyttes målrettet og strukturert på ulike definerings- og implementeringsprosesser. Her kan teknologien komme inn som støttespiller med f.eks. e-læring. Men det kan ikke erstatte samarbeid og face-to face deltagelse.

La meg gjengi Grennes' oversikt fra seminaret om Verdibasert Ledelse i regi av SPO 13.9.01:

Lakmustesten:

• Våre verdiere er kjent for alle i virksomheten
• Våre verdier fungerer retningsgivende for vår adferd
• Lederne viser i handling at verdiene påvirker valg og beslutninger 
• Våre verdier gjør oss attraktive for nye medarbeidere
• Våre verdier brukes aktivt i kommunikasjon mot våre kunder
• Vi måler etterlevelsen av verdiene våre
• Brudd på verdiene får konsekvenser

Dette belyser hvor tidkrevnede det er og ikke minst at innholdet i verdisettet er svært strategisk ladet. Bare det å klare å få med alle i dette er svært omfattende !

Store selskaper går ofte i bresjen, men antagelig blir implementeringen lett dårligere når det er så stort og dyrt å gjøre det ordentlig. De må ha en viss struktur og plan/metodikk for å komme gjennom 'massen' . Dette kan ofte bli løst gjennom hierarkiske føringer (top-down) ......Store selskaper må ha sterke forbilder i transformasjonsledere som 'walks the talk' og er konsistente kombinert med engasjement fra den enkelte. Forøvrig må ikke betydningen av småprat, 'gossip' og historier undervurderes! Folks mulighet til å prate ansikt til ansikt bygger tillit, relasjoner og implementerer normer og verdier. Små selskaper implementerer mye lettere verdier på den måten. Verdiene må fortolkes, drøftes og prøves ut i konkrete dilemmaer.

Det er mulig hindring nummmer tre er at..........

3. NOEN AV VERDIENE ER UNIVERSELLE  (BASALE) OG DE HAR PROBLEMER MED SIN  'SECOND DEBUT' ?

De som er felles, universelle og spirituelle blir lett sett på som floskler med opphav i vår religion, - altså bare 'fjas og kosmetikk' i business og den harde virkelighet. F.eks. 'ærlighet og respekt' kan falle av lasset internt eller eksternt i en ren bedriftsøkonomisk transaksjon . F.eks. mot , tillit og omsorg lever under dårlige kår når effektivitetspresset er stort eller trusselbildet rår. Det er ikke rom for å dele kunnskap og ha tillit til hverandre for samskaping når intern konkurranse dominerer. Det mangler da grobunn for de basale mellommenneskelige verdier som er grunnlaget for kreativitet, positivt engasjement, sosial tilhørighet og læring.

"We long to heal the split between the strong human values we hold dear and old business models where they are irrelevant" .... (Verna Alle 1999).

Noen kaller de aktuelle verdiene spirituelle eller universelle fordi de griper inn i menneskenes innerste sjel og dreier seg om tillit, relasjoner og faktisk åpenhet . Disse verdier er essensielle både i relasjonene til eksterne samarbeidpartnere og i relasjonene mellom 'kunnskapsarbeidere' innenfor og mellom organisasjoner..

At the core of the most common intellectual capital frameworks one often sees the word, "values," suggesting that there are a set of core values, such as respect for individuals or trust, that support knowledge creation and value conversion. Core values such as integrity, honesty, responsibility, inclusion and respect contribute heavily to creating the "right conditions" for fair exchanges to take place. Adopting such values widens the pipelines so to speak and oncreases or constricts the movement and exchange of knowledge. (Verna Alle 1999)

Næringslivet og offentlige institusjoner trenger mer og mer aktører . Det meste av arbeid som gjøres er 'intellektuelt betinget'. Intern konkurranse om makt og posisjoner, status og kunnskap vil ikke gavne hverken selskapet eller den enkelte. Det er mer og mer viktig å ha sitt sosiale liv og sin identitet knyttet til jobben. -Hvorfor endrer vi ikke verdisettet da, -slik at det åpnes for bedre samarbeid ?

Innledningsvis sier Verna Alle i sin artikkel om 'New tools for new economy';

"The underlying principles and concepts embodied in current theories of intangible assets and knowledge management represent a potentially profound shift of thinking about the world of enterprise and value creation. I say potentially because it is not at all clear at this point whether people will genuinely embrace new thinking or usurp these new concepts in service to old management principles . The field is divided among those who are truly pushing the boundaries of thought and those that think they are doing something new, but are really coming from an old mindset."

Dagens samfunn er ikke organisert etter de gamle spirituelle verdiene, men etter de nye materielle verdiene. Man kan nesten kalle det et  verdiinvalidisert samfunn (anomi). Vi har mistet flere institusjoner og arenaer for den vanlige sosialiseringsprosessen omkring verdier. Nærmiljøet gir ikke den samme kontekst som før, ei heller religion. Da blir verdier og etikk nesten ren jus. Våre indre verdier har fallt av lasset i det materielle rotteracet. Vi ser mange eksempler på det.............

Verdisettet er en del av strategien . Noen av disse verdier vil bokstavelig talt 'widen the pipelines' og appellere mer til våre ekte mellommenneskelige verdier. Foreløpig henger vi igjen i en tildels destruktiv effektivitetskultur. Derfor er det et nødvendig skifte pågang fra tradisjonell styring og kontroll til verdibasert ledelse. Det er en nødvendig ny ledelsesfilosofi for å imøtekomme at vi som jobber sammen skal trekke samme vei og ha identitet til og tro på samme visjon, være proaktive og dele kunnskap med hverandre. Dette er ikke noe mindre aktuelt for offentlig sektor enn det er for det private næringsliv..........

 

Figure : Intangible Assets: An Emerging Perspective of Wealth and Value :         'Økonomisk Modell'  på Intellektuell kapital basert på Verna Alle's retorikk:

External Relationship Capital: Alliances and business relationships with customers, strategic partners, suppliers, investors, regulatory bodies and government groups.

Structural Capital: Systems and work processes that leverage competitiveness, including IT, communication technologies, systems and software, databases, documents, images, concepts and models of how the business operates, patents, copyrights and other codified knowledge.

Human Capital: Individual capabilities, knowledge, skills, experience and problem solving abilities that reside in people.

Social Capital: The quality and value of relationships enjoyed with larger society through the exercise of corporate citizenship as a member of local, regional and global communities.

Environmental Capital: The value of one's relationship with the earth and its resources as understood through calculation of the true costs of resources consumed by an enterprise or economy and determination of equitable exchange or contribution to the health and sustainability of the environment.

Som modell vil denne i større grad synliggjøre og ivareta de kulturmessige verdiene. Den vil kunne vise om verdiene egentlig er implementert, institusjonalisert og integrert utad og innad. Den vil kunne synliggjøre om relasjonene til de eksterne parter er gode eller dårligere. Ikke minst kan man følge opp interne relasjoner, overføring og skaping av kunnskap, nye ideer, rekrutteringsevne (attraktivitet i markedet for nyansettelser) samt innovasjonsgrad, medarbeiderdrivkraft etc.etc.

Slike modeller har store problemer med å få gjennomslag i den tradisjonelle økonomiske logikk. Det er ikke rart når språket ikke matcher og innholdet ikke har noen oppskrift eller 'mal' slik regnskap har. Hvem sine interesser er det som skal ivaretas ? Ved å gå gjennom en ren interessentmodell beskrevet av Handy eller Verna Alle's verdimodell ,vil vi kunne identifisere og gjøre mer synlig de verdier og den verdiskaping som bedriften ønsker å stå for. Dette vil gi helt andre og bredere mål enn de man tradisjonelt finner hos dagens bedrifter. (I artikkelen fra MIT vises det til økende interesse i Europa, spesielt England , for å ha et bredere verdisyn, utfra for eksempel interessentmodellen.(Stakeholder capitalism, ikke shareholder)

Med eller uten en slik ny modell må vi uansett ta stilling til hvilke kjerneverdier vi skal bruke tvers igjennom over lang tid og hvilke fokusverdier vi skal velge for en stund. Vi kan ikke regne med at alle verdiene er evigvarende. Det kan være treffende og effektivt å sette opp verdier som man mener det skulkes mot, eller oppklare verdier som skaper frustrasjon,- for en stund. Når føringene og konsekvensene er klarere og enigheten er fullbyrdet, da kan man endre fokus og/eller utvide verdisettet.

Hvis vi vil leve proaktivt og la oss begeistre, gripe muligheter og ta utfordringer, håndtere mangfold og globalisering, ja da trenger vi en vinn vinn etikk og respekt mellom både organisasjoner, mellom mennesker og mellom organisasjon og samfunn. Verdier som griper inn i menneskets indre bane gjør at følelser og engasjement settes i sving. Det dreier seg om indre (ekte) motivasjon;

 

SAKENS INNERSTE KJERNE  ER MOT OG FØLELSER !

Sakens kjerne er vår mentale modell og forholdet mellom ord og handling. Idealitiske ord fra ledelsen uten innhold, uten oppfølging av handling kan fremkalle en skeptisk, kynisk holdning fra medarbeiderne sin side. De tror ikke på at uttalelser nødvendigvis avspeiler ledelsens intensjoner. Dette hemmer frigjørelse av energi. . Hvis man oppnår en viss indre og ytre harmoni når det gjelde verdier, så har man med store positive energikilder å gjøre, - uansett type organisasjon !!. I dagens samfunn har bekvemmelighet og materiell standard / verdier blitt viktigere enn 'mening' , spirit og engasjement. Vi overdriver veldig vår 'ytre bane' med titler, statussymboler og stafasje. Identiteten er låst i vår ytre sfære, hvilket ikke bygger opp vår indre sikkerhet og drivkraft. Dette er ofte grunn for utbrenthet. Vi har ikke ytre og indre verdier som matcher.

Ytrestyrt - Jeg må , - for å innfri andres forventninger påtvers av egne. Dette for å unngå mulige negative konsekvenser = flukt fra oss selv.

Indrestyrt - Jeg vil , - for å innfri egen visjon, ønsker og drømmer. Dette for å utnytte personlige potensialer = integrering i oss selv.

                                     Kritisk sukessfaktor i dette er MOT - mot til å bygge bro fra ytre til indre verdier . (Berit Øhn, Cincera 2001)

Den industrielle revolusjon ga oss effektivere måle- og kontrolleringsverktøy, men den har brakt oss langt vekk fra naturfolkets syn på menneskelighet som en del av helheten. Livets sirkel omslutter alt. I dag ler vi av naturfolkets myter og forestillinger inntil vi kan vitenskapelig bevise faktaene. Vi har erstattet helhetssyn , innsikt og intuisjon med detalj-kunnskap, faktakunnskap og ytre kontroll. Taylors vitenskapelige organisering av maskiner og mennesker endte med at samfunnets storskala - og nyttetankegang ble overført på det sosiale planet. Menneskeheten består av et antall individer og relasjoner, som det ikke går an å standardisere og påvirke til at blir mest mulig like.

Hvordan skape en glød som gjør at sjelen og hele mennesket blir med på jobben ? Hvordan kan man integrere privatliv og arbeidsliv slik at konflikten mellom dem er mindre?  Dette vil gi helt andre og bredere mål enn de man tradisjonelt finner hos dagens bedrifter. Det vil bety å bringe inn nye kvalitative og kvantitative perspektiver for å klare å redesigne individuelle relasjoner som bl.a. integrerer jobb og personlige interesser.

Mot til å bryte forvarsrutinene som ligger i det noe defensive verdisettet fra hierarkisk/autoritær lederstil (plikt- og lydighetsetikk.) er kanskje mer nærliggende... De siste 30 årene har vi strevet med å endre lederstil og organisasjonsstruktur utfra menneskesynet 'myndiggjort og selvstyrt', men vi har forsømt å skifte ut verdisettet! Vi har begynt å definere nye verdier, men ikke reelt implementere eller institusjonalisere! Motet ligger mye i dette med å skifte fra angst, ubehag og masker (å redde ansikt) til tillit og åpenhet og omsorg. Der hvor hierarkiet er som blåst bort er det likevel en annen mer faglig orientert maktkamp. Som eksempel på verdi så er det viktigere å lære og reflektere i en dialog enn det er å vinne en diskusjon. Bare det er et skifte i verdier/normer (bruksteori). Kommer man til kjernen i saken endrer man de underliggende verdier i vår mentale modell. Forholdet mellom ord og handling blir mer konsistent. Følelser må settes i sving for at verdier skal kunne endres og befestes.

Når lojalitet ikke lenger bygger på trygghet i livslange ansettelser, da må lojalitet skapes på grunnlag av andre verdier som appellerer til følelser og livskvalitet. (Læringsmiljø, tro på visjonen, begeistring , sosial tilhørighet, det å bli sett, verdsatt, coaching, styrke godfoten. Respekt. Hensyn til privatlivet og den enkeltes egen interessentmodell ! - Vinn vinn etikk utad og innad……) Den røde tråd i det hele er tillit.

Etter hvert kommer oppriktighet, sosialt engasjement og samskaping fram fra 'skapet'. Selvstendig tenking kan vende tilbake og ta over for den materielle og ytre styring som har skapt en moralsk brist . Det skal la seg gjøre å reflektere og kjenne på følelsen av rett eller galt. -Og stille spørsmålstegn til de definerte uttrykte verdier i hht. de daglige 'bruksverdier'. Når bedriftens verdier tar  bolig i den ansatte som en personlig overbevisning og et engasjement i deres eget liv, vil styring av  aktiviteter være mindre nødvendig. Verdiene hjelper oss å føle at noe er rett/galt. Guttorm Fløistad, professor i idehistorie, mener klart at tillit ikke bare er en forutsetning for et velfungerende næringsliv, men også det som i lengden gir bedriftene størst lønnsomhet.

 

Kan vi utvikle oss til å kjenne bedre til følelser og (indre) verdier ?

EQ fokuserer på at følelsene styrer handlingene. Dyrene handler på bakgrunn av automatiserte primitive reaksjoner. Mennesker har derimot utviklet det limbistiske system som håndterer positive og negative følelsesreaksjoner, hva som er sant /usant og  hva som er verdifullt for oss (verdiene). I sammenheng med  v e r d i b a s e r t   l e d e l s e   er derfor det limbistiske  system interessant.   Verdiene våre gjenkjennes når det er kongruens mellom indre følelser og ytre handling. På samme måte kan vi også via våre følelser vite når vi er i utakt med våre verdier. Følelsene er en stor del av styringsverktøyet for verdidrevet ledelse. F.eks. når barn fristes til epleslang  så får de en indre følelse av at det er galt.

Utfordringen for foreldre, organisasjoner (og verden i sin helhet)... er å reetablere de spirituelle verdiene og det de står for. Dette må skje på bekostning av de materielle verdiene.

Bedre mellommenneskelige bruksverdier skaper bedre transaksjoner, samspill og mye høyere ytelse og gnist i den enkelte bidragsyter. Dette er nært koblet til selskaptes visjon. Hvis alt dette er generisk og kan byttes med hvem som helst, så har ikke selskapet identitet. Derfor må vi regne med å streve med både felles universelle verdier og noen mer spesialiserte verdier som gjør selskapet til det det vil være, - for ansatte, for kunder, for samarbeidspartnere og for samfunnet rundt.

Utfordringen er gedigen og kanskje ufattelig når en tenker på hvor godt innarbeidet de materielle verdiene er i dagens samfunn. Fokus på 'utvidet' verdibasert ledelse er imidlertid et skritt i riktig retning, og kanskje et slags 'turning point' som får stadig større gjennomslag på verdensbasis.Utdannelse og læring omkring verdigrunnlaget vårt blir derfor essensielt, og spørsmålene omkring hvordan vi gjør dette blir stadig mer viktige. (Nybrodahl - Verdibasert Lærende Ledelse )

Fokuset på EQ er følgelig også et steg i riktig retning . Det er i hovedsak i høyre hjerne halvdel og dekker godt opp om det som ellers har vært underminert i skole, næringslivet og samfunnet generelt. Nylig har forskning vist at 27-35% av suksess påvirkes av EQ, 6% av IQ.  (Berit Øhn, SinCera) For de fleste betyr det 'uorden' eller ubehag i logikken i dagens rasjonelle modell.

Det følelsesmessige dominerer det logiske i mye større grad enn vi tidligere trodde. Ergo må vi forstå følelsene bedre hos oss selv og andre for å få til det ønskede samspill. Socrates har sagt 'kjenn deg selv' og Spinoza har sagt 'ingen endring uten følelser'. Hamas ; 'se samme sak fra flere sider...særlig der du vet best.......'.!   Det er eldgamle føringer for nåtidens mest sentrale utfordringer som  endringsledelse, kunnskapledelse og læring for barn og voksne i skole, hjem og arbeidsliv. Det bør resultere i  helt andre kommunikasjonsformer, samarbeidsformer og læringsprosesser ............

Følgende beskrivelse stammer fra Senges 'The Dance of Change':

Spiritual Intelligence - kan sees på som aspektet av bevissthet som gjør (les: rasjonelle) ledere mest ubekvemme. I løpet av de to siste år er det dette temaet ledere allerhelst vil snakke om. Konsulenter og  guruer  skriver bøker og artikler og holder seminar om emnet og lager interne lederutviklingskurs,- og alt omhandler;

                   Sjel og etikk på jobben. Selskapets kjerne.

Spiritualitet er ikke om religion, - det er om 'space', frihet og trygghet til å ta med oss hele vår ‘beings' til arbeid. Når vi arbeider i en organisasjon som ikke har så mye spirituell intelligens å spille på, så blir vi mye fortere trøtte, frustrerte og totalt misfornøyde. "We feel invisible , as if no ones sees us." Charlotte Roberts som skrev om dette tema i Senges bok holdt kurs for 250 ledere i dette. I den anledning spurte hun hva de ville ha ut av det.

De ville at folkene skulle vite at de var verdsatt, respektert og at de hørte til et felleskap (community) som de selv kunne bidra til å skape en kultur i og som lot ‘their hole selves' komme til arbeidet. -Ikke bare gå på jobben med hendene eller 'det bakerste' rasjonelle i hjernen.

Tibetan elder described spiritualy as autentic presence:

"When people are able to live from their hart and soul experience, we are able to talk openly and honestly with each other , say things we feel even when it's hard to say. We can hold ourselves and each other accountable to our best effort in all things. We can search for our calling , for the part we are born to take. We can take the chance to keep learning from whatever is there now."

"The spirit of an organization is palpable."

Den industrielle revolusjon ga oss effektivere måle- og kontrolleringsverktøy , men den har brakt oss langt vekk fra naturfolkets syn på menneskelighet som en del av helheten. Livets sirkel omslutter alt. I de fleste vestlige land føler mange en mismatch mellom arbeid og privatliv. De som er suksessfulle i arbeidet har ofte et mangelfullt eller amputert privatliv eller familieliv. Det florerer også større grad av utbrenthet som resultat av sterkt engasjement. Det kan skyldes ytre styring.....

Løsningene på disse problemer er ikke teknologiske. De er (på samme måte som problemets røtter) et spørsmål om VERDIER. Det trengs et klarere og bredere syn på hvilke målsettinger vi er ute etter, - visjoner å leve etter.

Ved å appellere til dype menneskelige verdier, - og ved å  'se for seg' nye muligheter vil det være mulig å omramme betingelsene for samspill. Verdier og følelser er den sterkeste drivkraft. Derfor er 'hvilke verdier' (innhold) og involvering av alle (engasjement) det som er svært vesentlig.

 

 

 

 

 

 

 

 

Verdiene kan velge oss og ikke omvendt . -  Terroraksjonen i USA er et tragisk eksempel. _________________________________________________________________________________________________________________________

Torny Annina Berg   jobber med organisasjonsendringer i Hydro Texaco.

NORSKE RESSURSER SOM KAN BISTÅ I AKKURAT DENNE UTFORDRING

• SinCera, bedriftsrådgiving www.sincera.no ved Berit Øhn.

 

NOEN BANEBRYTERE :

• Jack Welsh (GE): At the heart of knowledge management is TRUST because you are asking people to share what is often unique and very personal.Peter Drucker said emphatically that knowledge workers cannot be managed. So effectice knowledge leaders wil nead, first and foremost to 'command' respect and trust. Knowledge leaders understand the basic thruth about people; People long for meaning. Each normal well-adjusted human being wants to be loved, to feel secure and to feel significant. He or she wants to know that their life counts for something. Unfortunately, many organizations fail to reflect on theese deeper meanings.
  
• Området 'care' for å motivere kunnskapsarbeidere er sentralt i Nonaka's siste bok, se Presentasjon på Amazon . (George Von Krogh, Kazuo Ichijo & Ikujiro Nonaka "Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation" )
  Den finnes også på norsk fra september 2001; se derfor også www.nks.no  (Boken heter 'Slik skapes kunnskap'.)
  
• Artikkelen til Verna Alle kan leses på  New Tools for a New economy . Hun har i den artikkelen en god modell på et 'utvidet verdisyn' på intellektuell kapital. Den beskriver et lite stykke på vei hvordan vi gjennom knowledge management i større grad må synliggjøre og satse på kulturelle verdier som styrker relasjoner og mellomenneskelig tillit . Om Verna Alle gruppen
  
• I år 1995 lagde Putman 'Bowling Alone'. Det er en ‘scholary yet provocative and stimulating account of causes and consequences of Americas declining social capital'. De funnene i komparativ økonomiske studier utført av forskere fra The World Bank og andre globale institusjoner støtter Putman's teori.
  Putman (1989) omtaler dette med underliggende verdier, bruksverdier og konsistens.Argyris  (82,85,91)skildrer forsvarsposisjon, ubehag, angst, masker etc.
• "What do we really want ? A Manifesto for the organizations of the 21st Century. " av The MIT 21st Century Manifesto Faculty Group. (Ancona, Brynjulsson, Bailin,Carroll, Kochan, Lessard, Malone, Orlikowski, Rockart, Scott Morton, Senge, Stermann og Yates.) (Handy's interessentmodell er henvist til her )
  
• For å klare å avlære gamle verdisett og implementere nye verdier finns det kilder til fremgangsmåter. F.eks. Harmon og Jacobs ' Den levende organisasjon' har slike oppskrifter i seg. Den handler om selskapet innerste sjel som energikoeffisient. Det innerste psykologiske senter. Corporat Religion (Jesper Kunde) er en nyere versjon av det, - om enn ikke så fokusert på de nevnte spirituelle eller universelle verdier .Schein har et hav av litteratur om emnet kultur, verdier, artefakter og implementering av kulturendringer. Argyris og Schøn  har mye stoff om ulike mentale modeller og sammenheng verdier, adferd og samarbeid.
  
• Bolman og Deal som skrev den banebrytende boken om paradigmeskifte i OU (med fire perspektiver på ledelse) har rendyrket nettopp 'Leading with Soul' i 2001. Henning Bang har flere gode norske bøker om kultur og kulturendringer.
  
• Når det gjelder direkte om Verdibasert Ledelse så finns det en dansk bok fra forlaget Dansk Industri som omhandler 'Værdibasert Ledelse - et alternativ til styring, regulering og kontroll', med gode metodiske beskrivelser. (Verner C. Petersen og Stuhr Lassen samt Tom Barry og Sophie Ejsmond- Frey)
  
• Collins og Porras mener nøkkelen til suksess er kjerneverdier. Forutsetning for forandring er at kjernen består. ( "Built to last - Successful Habits of Visionary companies", HBR-96 )
  
• I BI-programmet Knowledge Management er etikk og verdier sentralt. Etikk står nå på dagsorden i nesten alle utdanningsinstitusjoner. Eksempelvis har Norges Handelshøyskole åpnet et senter for etikk (NHH,april 2001).  Kvalifiseringskurs, etikkprogram og stipend er dedikert forskningsmiljøet (initiert i NAVF). UiO satser på etikk ved en post.doc og tre forskingsstipendiatstillinger i tillegg til frikjøp av forskere som arbeider med etikk innen de ulike fagområder. Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet har vedatt et lignende program. Norges Idrettshøyskole har vedatt å opprette et senter for etikk og sport . Høgskolen i Oslo oppretter nå sin første toppstilling i profesjonsetikk med forfinasniering av Forskningsrådet. Lignende tiltak er igang i en hel rekke institusjoner. (Ref. til Forskingsrådets etikkprogram, ledet av Dagfinn Føllesdal .)
  
• Tian Sørhaugs bok 'Om ledelse - makt og tillit i moderne organisering'. En bok om ledelse som først og fremst dreier seg om organisering og kultur. Ledelse består av en prekær balanse mellom makt og tillit. I organisatoriske prosesser vil det alltid være slik at makt truer tillitsforhold, samtidig som utvikling av tillit er avhengig av at noen er i stand til å forvalte makt i organisasjonens interesse. I boka analyseres møtet eller kollisjonen mellom norsk og amerikansk kultur i etterkrigstidens ideer om ledelse i Norge.
  
•  Ikke minst ;Guttorm Fløistad 'Hvordan vi omgås hverandre'.
  
• 'The EQ edge" av Steven J. Stein og Howard E. Book. 'The Dance of Change' av Senge 1999 har også endel om intelligenser og 'spirit'(v/Charlotte Roberts ). Robert Cooper og Ayman Sawaf : ‘Executive EQ; Emotional Intelligence in Leadership and Organizations' (1997). 
  
• Peters og Waterman gjorde kjemepegjennombrudd med sin "In search of excellence".(80-tallet) Delte meninger om den tilnærmingen funker idag......
  
• Boken Verdibasert Lærende Ledelse av Stein Tore Nybrodahl og Hans Olav Håkonsen bygger på Dr. Hossain B. Danesh, rektor ved Landegg University i Sveits, og Ulf Hallan, Administrerende direktør ved Nordnorsk Lederutvikling i Bodø. Se Stein Tores side .
  
• Margaret Wheatley and Myron Kellner-Rogers believe in overcoming egocentric attitudes in business. While most business books try to influence the reader's cognitive level, with rational arguments and informations, "A Simpler Way" tries to go deeper, appealing to the reader's esthetic and emotional perception. "Our education made us believe that individuality and competition are basic facts of life. But this idea does not match the perception that life is effectively growing and diversifying over our planet. This can only be explained if we understand cooperation and creativity to be the basic facts of life!"
  
  

2001-09-26 Torny Anina