Verdiskaping og ledelse

VERDISKAPING OG LEDELSE

Av Per-Egill Frostmann , e-Senze

Det er fire sentrale ledelsesprosesser som i felleskap avgjør en bedrifts langsiktige verdiskaping (Copeland, Koller & Murring: 94). For det første, en bedrift eller en forretningsenhet utvikler en strategi for å maksimere verdiskapingen på sikt. Den andre ledelsesprosessen er å oversette disse strategiene i korte og langsiktige målsettinger definert i forhold til de viktigste prioriterte oppgavene/verdidriverne i organisasjonen. Den tredje ledelsesprosessen er å utvikle handlingsplaner og budsjetter som beskriver hvordan man skal skape de resultatene som målsettingene beskriver. Sagt på en annen måte; hvordan skal vi kunne kjenne igjen strategien i hverdagens handlinger. Den siste ledelsesprosessen er å beskrive og iverksette prestasjons-målinger, belønningssystemer og ledervurderinger for å overvåke fremgang mot målene og for å oppmuntre og motivere til resultatstyrt innsats. Det er disse prosessene og konsekvensene av dem vi arbeider med når vi utvikler og iverksetter nye lederprinsipper gjennom arbeid med verdibasert ledelse.

Disse fire prosessene er sammenkjedet tvers gjennom bedriften på selskapsnivå, forretningsenhetsnivå og funksjonsnivå. For å nå de overordnede verdimålene må strategier, målsettinger, budsjetter og hverdagens handlinger være konsistente tvers gjennom hele organisasjonen. Denne prosesstenkningen korresponderer tett med det som kalles for Reengineering (BPR), som ikke har noe som helst å gjøre med det som på norsk ofte kalles for omlafting av prosessene. En omlafting betyr bare å flytte på tømmerstokkene. En Reengineeringprosess starter med redefinering av hvilken business vi er i, deretter hvilke forretningsprosesser som denne virksomheten trenger for å kunne fungere, så tilslutt en ombygging/avvikling av de eksisterende prosessene. BPR trenger tydelig forankring i de fire ledelsesprosessene vi beskriver for å være effektiv på lang sikt. Svært mange BPR prosesser har manglet denne sammenhengen og er derfor i det store og hele mislykket.

Strategiutvikling og iverksettelse er en høyst interaktiv og i mange sammenhenger ikke-sekvensiell prosess. Det er fullt mulig å formulere en strategi som organisasjonen ikke har reell mulighet til å implementere. En organisasjons normer (som viser seg i kulturen) er sterk styrende for hvilke handlingsalternativer som er gjennomførbare. Normer viser seg særlig tydelig i de kontrollsystemer det er lagt opp til. Alle organisasjoner har såvel effektive som ineffektive normer. Viktige normområder er: risikotaking, belønninger, åpenhet, sanksjoner, planlegging, mv. i forhold til konservative og defensive rutiner i motsetning til offensive og dynamiske handlemåter.

Denne tenkningen fører også til det syn at virksomhetens resultater er en konsekvens av hvorledes man arbeider sammen i virksomheten. Den enkelte leders resultater er en konsekvens av lederens arbeidsmåte. Den enkelte leders lederansvar betyr at man aksepterer personlige konsekvenser. Arbeidsmåten må ta hensyn til såvel personsiden (relasjonene mellom menneskene i bedriften) og oppgavesiden (arbeidsoppgavene som skal utføres og resultatene som skal skapes). Denne arbeidsmåten kan gjerne være teambasert. I en (forretnings) prosessorientert virksomhet med strategiske verdikjeder er selvstyrte team på alle nivåer være et sterkt konkurransefortrinn.

Strategisk adferd er basert på evnen til å tenke og beslutte seg for handling i situasjoner hvor du ikke er i et vakuum. Dette betyr at du, når du tar beslutninger må tenke gjennom det faktum at du er omringet av andre beslutningstakere og at deres valg samhandler med dine, enten du (og de) vet det eller ei. Dette gjelder i dine karrierevalg, hvordan avdelingen og bedriften skal ledes, i privatlivet: hvem du gifter deg med, hvordan du bør oppdra dine barn osv. Som en general i krig må du forstå at dine rivaler og forretningsforbindelser, dine barn, din ektefelle, dine venner, alle er intelligente og målrettede mennesker. Deres mål er ofte i konflikt med dine, og dine valg må ta høyde for denne konflikten og utnytte de mulighetene for samarbeid som potensielt er tilstede. Vi er alle strateger enten vi liker det eller ikke, og det er klart bedre å være en god strateg enn en dårlig en.

LEDELSENS ROLLE I DEN STRATEGISKE UTVIKLINGSPROSESSEN

I en strategisk prosess, vil den rolle som ledelsen spiller være helt avgjørende (Borg: 1991). Skal det hele være vellykket og resultere i varige konkurransefortrinn, må ledelsen ta ansvar for å drive prosessen fremover, ta de nødvendige veivalg og beslutninger. Strategien blir aldri bedre enn ledelsens evne til og vilje til å gjennomføre den. Selskapets administrerende direktør, vil som oftest klart symbolisere den ene eller den annen strategiske retning. Denne personlige tilpasningen er så sterk at ofte er det ikke mulig å endre strategisk retning uten også å skifte ut administrerende direktør.

Det finnes ingen standardoppskrift for hvordan en fremgangsrik forandringsprosess skapes og gjennomføres. Visse fellestrekk ser allikevel ut til å gå igjen. Det er intet alternativ til å ta tak i de underliggende krefter for og imot endring i virksomhetens egen situasjon. Bransjer og selskaper vil ha forskjellige spilleregler avhengig av hvor på livssyklus de er. De fleste modne bransjer består av etablerte virksomheter som har vanskeligheter med å omtolke sin egen situasjon. Det blir ofte en kamp mellom de som står for de nye veivalgene og de som ikke klarer å skifte perspektiv. Ledelsen må uttrykke strategier som er klare. Samtidig må ledelsen klargjøre det som underveis skjer. Forandringsprosesser tar tid. Forventningene til resultatene som skal skapes er ofte overdrevent store, selv om det ikke i utgangpunktet er klokt å stile for høyt. Forventninger som ikke innfris fører til skuffelser og frustrasjoner. Kunnskap om hvordan endringsprosesser kan gjennomføres, er et område hvor det altfor ofte skorter på innsikt. Det er her erfaring med organisasjonsutvikling (OU) kommer inn. En vanlig definisjon av OU (French & Bell: 87) er at det er langsiktige, lederstøttede forsøk på å forbedre en organisasjons problemløsnings- og fornyelsesprosess; spesielt gjennom en mer effektiv, samarbeidende diagnose og styring av organisasjonskulturen ved hjelp av en ekstern rådgiver og ved hjelp av anvendt adferdsvitenskap.

Forandringsarbeidet krever at vi arbeider i to systemer. Mål/middel systemet og prosjektsystemet. Denne koblingen betinger at ledelsen setter av og prioriterer tid og ressurser. I mål/middel systemet vil vi fortsette med å arbeide med den virksomheten vi i dag bedriver ("business as usual"). I prosjektsystemet arbeider vi med de nye utviklingsprosjektene som skal være grunnlaget for den reorientering og revitalisering som kreves for å møte de kravene vi antar at fremtiden stiller til selskapet. Det ene arbeidet kan ikke gå på bekostning av det andre.

Underveis vil mange søke å fravike den valgte strategien for å gå tilbake til vante arbeidsmåter. Det er særlig når det er ledelsen som gjør dette at det er kritisk. Årsakene vil ofte være at selve strategiarbeidet ikke har hatt tilstrekkelig kvalitet og at forpliktelsene i stikker dypt nok. Ledelsen må ha den kompetanse som trengs til å stille krav til analyser og prosessinput. Enkelte steder ender man ofte opp i ørkesløse diskusjoner om de strategiske veivalg. Toppledelsen må her ha evne til å skjære gjennom og ta beslutninger for å drive prosessen videre fremover. Enkelte ledere takler vanskelige situasjoner og problemer dårlig. Saker og ting feies under teppet og det går jevnt, men skjult nedover inntil konfrontasjonen kommer som et sjokk.

Underveis vil nye ideer og forslag møte motstand. Såfremt denne motstanden fører til en grundigere gjennomdrøfting med tilhørende grundig konsekvensanalyse, gjør ikke dette noe snarere tvert imot. Rollen som “djevelens advokat” er viktig. Det er når denne motstanden mot forandringer går over til å bli rene blokkeringer at vi må rope varsko. Prosessen krever lojalitet. Lojalitet til å stille opp bak de beslutninger som blir tatt. Når nye spilleregler er besluttet gjennom en grundig felles drøfting, da spiller man etter dem. Den reviderte forretningsideen, strategien, de nye målene og handlingsplanene er i sin forpliktelse, autoritære. Prosessen underveis er derimot i sin natur medvirkende og involverende.

Slik må det være for at den energi og innsats som nå fokuseres i ny retning skal gi den uttelling vi krever. Det blir umulig å tolerere ledere som ikke stiller opp på dette. Topplederen må gripe inn når medledere og medarbeidere ikke er lojale mot de beslutninger som i felleskap er tatt. Kan man ikke støtte de premisser som er lagt i et reellt fellesskap, må man ta konsekvensene av dette og erkjenne at man ikke lenger kan være leder i dette selskapet. Det er ikke mulig på noen god måte å lede mennesker mot mål man ikke selv tror på. Når den som skal motivere ikke selv er motivert, hvordan skal da den innsatsviljen som er nødvendig, mobiliseres? Vi kan ikke akseptere at de resultatene som skapes er minimumsresultater, kun engasjert og dedikert innsats gir oss optimale resultater. Dette synet innebærer ikke at denne personen ikke er et bra menneske. Det betyr bare at vedkommende ikke kan være her nå og derfor sannsynligvis heller ikke senere. En god organisasjon vil yte den nødvendige bistand for at en slik person kommer i en fornuftig posisjon et annet sted. En del strategiske prosesser har ført med seg konsekvenser for enkelte som har vært svært uheldige. Dårlig behandling av ansatte, ledere og medarbeidere, er unødvendig. Det er også svært kostbart. Hvilken “bad-will” kan ikke urimelig og uprofesjonelt behandlede medarbeidere gi oss? De vi sier opp i dag, kan være ansatt hos en storkunde i morgen. Hvilke dyktige mennesker tar idag sjansen på et selskap med rykte for “hire and fire”? Et seriøst selskap gir de som må gå et tilbud på profesjonell rådgivning for å håndtere sin personlig situasjon, økonomi, kompetanseavklaring (resymeskriving mm.), jobbsøking, vansker med det å det å gå arbeidsledig, bistand til out-placementjenester ol.

Det å være leder under en større strategisk prosess er ingen tilfeldig bigeskjeft med preg av popularitetskonkurranse. Enda hardere er det når organisasjonen er i en kritisk fase, en snu-operasjon, hvor overlevelse i det korte perspektivet er fremst. Ledere har ansvaret for å levere de resultater som gjør at organisasjonen overlever og når sine mål. Det er derfor de er ledere og ikke medarbeidere og avlønnet deretter. Dette innebærer at man må tåle å ta upopulære og vonde avgjørelser når det er nødvendig. Det er nå det er viktig å beherske Avviklingssamtaleformen slik at de som må ut opplever dette på en så skånsom og positiv måte som mulig.

Beslutninger tatt under strategiske prosesser har betydelige konsekvenser. Selv om beslutningene som oftest vil være satisfierende og ikke maksimerende, er det viktig å se sammenhengen og helheten i det som skjer. Underveis er lett for en leder å velge side eller ta parti for en av interessentgruppene. Slike allianser er klart uheldige, det det dreier seg om er ikke å velge side, men å velge sak. Når saken er valgt og veien videre er staket ut, handler det om konsekvent handling for å nå målene. Visjonen, den overordnede strategien og målene skal synliggjøres hos ledelsen. Som Tom Peters sier det: “You have to live the vision”. Dette skaper et tydelig lederskap. Det å være konsekvent og kompromissløs for å nå målene, samtidig som lederen er entusiastisk skaper troverdighet og tillit.

Mennesker motiveres av tydelige mål og et troverdig og motiverende lederskap. Dyktige ledere stiller store krav samtidig som de viser ekte omsorg for sine medarbeidere. Denne kombinasjonen av ferdigheter og egenskaper, er det som skaper lederkompetanse. Ofte blir arbeidet med strategi og forandringer sett på som en ekstrabelastning. I realiteten er det ledelsens hovedansvar vi her snakker om.

Strategiarbeid er ikke venstrehåndsarbeid. Det er nødvendig at det arbeides med strategien slik at den får den substans som gjør at virksomheten klarer å være i forkant innen den bransje eller næring som man er i. Vi er i en verden med stadig økende turbulens. Hele fundamentet for strategiarbeid er derfor i ferd med å endre seg. Ledere som ønsker å være i forkant må derfor tilegne seg kunnskap og innsikt om den forretningslogikken vi snakker om. Det holder ikke lenger å tenke enten eller; sort eller hvitt, det som kreves er både - og.

HVORDAN KAN VI GJENNOMFØRE STRATEUTVIKLINGEN?

Utvikling av strategien og lederteamet kan godt begynne med arbeidet i strategimøtene. Mye av den informasjon som strategiprosessen skal basere seg på, kan samles inn og systematiseres på forhånd. Imidlertid er det viktig å gi rom for å diskutere disse fakta. Uenighet kan jo bunne i at ikke alle har tilgang til den samme informasjonen eller tolker den likt. I selve strategiprosessen diskuterer vi alternative strategier, foretar valg og formulerer de overordnede ideer vi skal styre etter i de kommende år.

Det er i disse diskusjonene og samtalene at vi har en god anledning til å gjøre en revisjon av hvordan vi arbeider sammen, og av vår nåværende strategi. Det er og blir en umulighet å revidere seg selv. Derfor er det avgjørende at en utenforstående person er med og leder prosessen. Den som selv er en del av systemet og dermed også problemet, kan ikke gjennomføre en revisjon. Selv om prosessen ledes av en erfaren rådgiver, så er den reelle eier av prosessen vanligvis bedriftens administrerende direktør. Hvis ikke øverste enhetsleder er og fremstår som ansvarlig eier av strategien og prosessen, blir ikke resultatet troverdig. Kombinasjonen lederteamutvikling og strategiutvikling har vist seg å være svært god. Det gir en felles opplevelse av de problemene virksomheten eller avdelingen står overfor, noe som er et godt grunnlag for å bli enige om mål. Det virker sammensveisende å bidra til en felles oppfatning av de trusler som vi står overfor og å utarbeide strategien for å møte truslene. Prosessen gir også godt innsyn i hverandres kompetanser og forskjellige måter å løse problemer på.

Oversikten nedenfor beskriver en trefaset strategisk utviklingsprosess. Prosessen tar gjerne 2 til 5 måneder. Når den felles forretningsforståelsen og en god strategisk plan er satt i verk, vil en fornyet revisjon gjennomføres på vesentlig kortere tid. Denne prosessen sikrer kvaliteten i strategiarbeidet og i iverksettelsen. En styringsgruppe nedsettes og prosjektledere velges (evt. velger seg selv) for å få en systematisk og kontrollerbar fremdrift.

FASE 1. Diagnose og strategiworkshop.

Kartlegging av grunnleggende styrke/strategisk kjerne i virksomheten. Hvilket strategisk endringspotensiale finnes i bedriften? Hva er det som har vært, og er, basis for vår suksess? Hva er det vi gjør som representerer en unik merverdi for kundene våre. Vi kartlegger bransjen. Hva dreier konkurransen seg om? Hvem er kostnadsleder, kvalitetsleder, best på tid? Hva er det kundene og kundenes kunder legger vekt på? Hvor er vår plass i bransjens verdiskapingskjede? Er noen leverandører viktigere enn andre? Hvilken makt har leverandørene? Ser vi endringer i kundenes kjøpsadferd? Er det endringer i bransjen struktur i forhold til nye konkurrenter og potensielle inntrengere og fornyere?

Kartlegging av vår nåværende strategi. Vi fremskaffer de nødvendige nøkkeldata og et bilde av indre profil. Hva er det vi selger, og hva er det vi tjener penger på? Hvilke resultater har den nåværende strategien gitt? Vi formulerer foreløpige mål for de neste 2 til 4 årene.

Metode: Løpende diagnosearbeide i prosjektgruppe (med milepælplan og ansvarskart) med strategiworkshop over 2 (evt. 2+2) dager.

FASE 2. Utviklingsprosjekter.

Med det utgangspunktet vi har, hvilke alternativer foreligger? Skal vi fokusere på egenkapitalvekst, markedsvekst, salgsvekst? Det er viktig å være klar over at det er mange veier mot målet. Utvikling av segmenterte forretningskonsepter. Defineringen av selskapsstrategien er avhengig av eiernes risikoprofil, innsatsvilje og -evne og deres forståelse av virksomhetens konkurranseposisjon.

Formulering av vår visjon og bilde av fremtiden. Vårt ambisjonsnivå bestemmer hvilken divisjon vi skal spille i og hvilken rolle vi vil ha.

Vi lager utkast til revidert forretningsidé. Forretningsidéen er en syntese av hva vi skal drive med, hvor vi skal gjøre forretning, hva vi skal være best til. Forretningsidéen gir oss svaret på hvordan vi skal realisere målene.

Metode: Prosjektarbeide i faser med klare milepæler og ansvarskart. Prosjektgruppene rapporterer til styringsgruppen.

FASE 3. Gjennomføring.

Valget av strategi starter med en gjennomgang av de alternative strategiene. De alternativene som forkastes kan fungere som reserveløsninger i tilfelle en alvorlig krise. Prestasjonskrav, belønningssystemer og ledervurderinger avklares og dokumenteres. Strategidokumentet utarbeides. I dette har vi de endelige formuleringene av visjon, forretningsidé, overordnede mål, strategier, resultatbeskrivelser og iverksettelse. De to viktigste funksjonsstrategiene er den strategiske markedsplanen og den strategiske kompetanseutviklingsplanen. Det er nemlig ute hos kunden at slaget står med medarbeidere som har riktig kompetanse, med et støtteapparat som er godt forankret i bedriftens strategiske kjerne.

Topplederen har det overordnede ansvaret for å treffe den strategiske beslutningen og gjøre den kjent internt i virksomheten. Imidlertid er hele ledergruppen ansvarlig for gjennomføring av strategien. Selve prosessen frem mot strategien er demokratisk, men når strategien er valgt er iverksettelsen autoritær i sin natur.

Metode: Løpende prosjektgrupper med møter og samlinger. Rapportering til styringsgruppen. Styringsgruppen lager utkast til strategidokumentet.

Per-Egill Frostmann , e-Senze