Vi er alle innovatører

Originalartikkelen er skrevet av Margaret J. Wheatley, president ved The Berkana Institute, et researsch fond som søker å finne ut av helt nye organisasjonsformer. Hun har vært organisasjonskonsulent i mange år og er også professor i management. Hennes arbeid har resultert I to prisvinnende bøker; ‘Leadership and the New Science’ og ‘A Simpler Way’, pluss mange artikler og videoer. I januar i år kom en ny bok; ’Leadership and the New Science’ ble både prisvinner og bestselger (i USA). Denne artikkelen er spesielt fokusert på ulike verdenssyn, ulike verdier og ulike briller å bruke i samspill og (endrings)ledelse for økt innovasjon;

INNOVASJON BETYR Å SATSE PÅ DEN ENKELTES KRATIVITET 

Denne artikkel ble først publisert i ’the Drucker Foundation journal Leader to Leader’, Vol. 20, Spring 2001;

Innovasjon og verdenssyn (vår mentale modell)

Innovasjon har alltid vært en primærutfordring i tradisjonelt, klassisk lederskap. Idag lever vi i en era av så raske endringer og evolusjoner at ledere må arbeide kontinuerlig for endring og tilpasning. De må også sikre at identitet og verdier bevares. De må kjenne folks kapasitet, mulighet til å lære og skape , - altså evne til å innovere. Weathleys poeng er da: Hvordan kan vi vite at alle er potensielle innovatører? “How can we evoke the innate human need to innovate? “

Den menneskelige kapasitet for å inventere , å skape nye ting , den er helt universell. Vår verden er levende med kontinuerlige nyskapinger og variasjon.

Forskere fortsetter å oppdage nye arter , - og det må nå være mer en femti millioner av dem . Hver av dem er ‘the embodiment’ av en innovasjon som har fungert. Så ser vi på våre egne arter, - som vi stadig sier at er svært motstandsdyktig mot forandring. Kan dette være helt sant ?

Er vi de eneste -(”out of fifty million”)-som setter helene i bakken og stritter imot? Eller er kanskje alle disse andre artene og skapningene med i et aktivt læringsprogram for "Innovation for Competitive Advantage"?

For mange år siden, publiserte Joel Barker en teori om paradigmer og verdenssyn , - om den tro og de verdier og antagelser som vi betrakter verdenen vår igjennom. Det er briller eller ’linse’ som forklarer mange av de prosessene vi ser i verden. Han konkluderte med at mye blir umulig å oppnå med bare ett syn på verden. Det kan være overraskende lett å supplere dette med ett nytt et.

Weathley har funnet ut at det er veldig riktig . Nå som hun forstår mennesker og organisasjoner som levende systemer, som er fyllt med de innovative dynamiske karakteristikker som gjelder for alt liv, da er mange av de uregjerlige problemene løst.

Kanskje de mest kraftfulle eksemplene i hennes eget arbeid er hvordan det relativt lett kan skapes suksessfulle endringer i organisasjoner hvis du starter med den enkle antagelse at folk, som alt annet liv, er skapt kreative og endringsdyktige !

En vakker dag slutter vi å behandle organisasjoner og mennesker som maskinsystemer som vi prøver å ’reengineere’ , -vi trer nå inn i paradigmet for levende systemer hvor endringer ikke er et  p r o b l e m .

Ved å bruke dette nye ‘verdenssyn’ og verdisett - så er det langt enklere å skape organisasjoner fyllt med folk som er svært kapable til å både endre seg og å skape nytt. Man blir oppmeksom på endringer i sine omgivelser og er bedre istand til å innovere strategisk. Det er nødvendig å arbeide med det innovative potensialet som finns i oss alle for å aktivisere det og så kunne løse de aktuelle utfordringer.

Vi er faktisk i ferd med å gi slipp på det paradigme som har dominert vestlig kultur og forskning i over trehundre år, - hvor mennesker og organisasjoner er maskiner.

Nesten alle tilnærminger til ledelse , organisatoriske endringer og adferdsteorier har vært dominert av mekanistiske bilder helt til nå. Vi kommer til å slite med det lenge. En slags dominerende ”brikkementalitet”. Da vi påførte oss dette mekanistiske bildet så utviklet vi et fremmed, negativt og ukjent syn på oss selv. Vi betraktet oss selv som mer passive, uemosjonelle og fragmenterte. Uegnet til selvmotivering og mest uinteressert i de fleste en ufordringer.

Men vår verden nå - i det enogtyvende århundre er en verden av komplekse systemer og stor turbulens, hvilket ikke er noen egnet plass for en udugelig og 'despiriting' mekanistisk tenking. Vi er daglig konfrontert med hendelser og resultater som sjokkerer oss og som vi ikke har svar på.

Kompleksiteten i moderne systemer kan ikke bli forstått gjennom vår gamle måte å analysere problemer på , eller ved finne syndebukker og avvik.

Ei heller ved å ommøblere rundt på bokser i et organisasjonskart. I et komplekst system er det umulig å finne enkle årsaker som forklarer problemene eller som gir entydige svar på hvem eller hva man kan skylde på. For å forstå denne nye verden I kontinuerlig forandring og med mer intimt og mangfoldig koblede systemer , så trenger vi nye måter å forstå/se ting på. Heldigvis gir vårt eget liv og de andre levende organismer oss stor lærdom om hvordan vi bør jobbe med kontinuerlige endringer og grenseløs kreativitet. Det meste i 'livets lære' kjenner vi igjen ved at mennesker innehar de kapabiliteter som takler kompleksitet og interkonnekting.

 

Menneskelig kreativitet og committment er vår største ressurs.

I mange år har Weathey prøvd å utrrykke kompleksiteten i moderne organisasjoner gjennom en linse eller gjennom briller for levende organismer. Hun har blitt mer og mer overbevist om følgende påstand: Mennesker som arbeider i organisasjoner er aktive, de har mye av de samme behov og betingelser som alle andre levende systemer. Margaret personlig krever ikke noe dypere nivå av klarhet enn dette. Men hun vil gjerne understreke at en av gavene ved å forstå levende systemer er at det fort vises at livets prosesser retter seg både til individet og til systemet rundt.

Dynamikken i livet er målestokk uavhengig. Den forklarer at det vi ser ikke er avhengig av stort eller lite. Det nye verdenssynet med organisasjoner som levende systemer vil medføre mange nye aktuelle prinsipper for lederskap. Disse prinsippene har påvirket Weathleys arbeid på en gjennomgående måte.

Sammen assisterer de ledere i å oppnå og lære denne største oppgave; - å skape de rette ’conditions’ den rette kontekst hvor menneskelig skarpsindighet kan florere fritt.

Mening muliggjør kreativitet

Enhver endring og ethvert utbrudd av kreativitet, begynner med en definering av problemet eller muligheten som noen finner ’mening i’. Når folk blir interessert i en sak så kan deres kreativitet konstant (instant) være aktivert. Hvis vi ønsker at folk skal være kreative og endringsberedte , så må det gjelde noe som de er engasjert i ! Vi må finne ut hva som er viktig for dem og hvordan det hele blir meningsfullt og engasjerende ! En kurant måte å logge det på kan være å legge merke til hva folk snakker om og til hvor de kanaliserer sin energi.

I Margarets eget arbeid, med dette som prinsipp, fant hun ut at hun ikke kunne finne ut hva som var meningsfullt bare ved å lytte til lederes egne rapporteringer og signaler , eller ved å snakke med noen få…. Hun trenger å arbeide side om side med en gruppe eller enkeltpersoner for å lære hvem de er og hva som attraherer deres oppmerksomhet. Mens de arbeider sammen og relasjonene blir sterkere, så kan hun avdekke bli var for hvilke saker og hendelser som gjør dem oppmerksomme og engasjerte. Mens de arbeider sammen om de organisatoriske oppgavene, så blir mening etterhevert synlig. For eksempel i møter, - hvilke saker genererer mest energi ? Positiv eller negativ? Hvilke saker vender stadig tilbake ? (Gjerne uformelle sådanne) Hvilke historier fortelles gang på gang ?

Man kan ikke være på utsiden av en prosess og observere adferd eller samle data på vanlig måte. Man oppdager også mye mer av å være nysgjerrig enn å være sikker.

Hun visste at det ville bli mange og ulike fortolkninger. - Hun forventet det , fordi hun putter ideer , forslag og saker på bordet som eksperimenter. Dette for å se hva som er meningsfullt for folk heller enn å anbefale (eller diktere) hva som skal være meningsfullt for dem. En av hennes favoritteksempler på hvor lett vi kan bli overrasket over hvordan andre ser på en sak, oppsto hos profesjonelle helsefolk som prøvde å overtale foreldre til å bruke bilbelte på småbarn. Foreldrene kunne ikke se poenget med å sette sitt barn fast i setet som beskyttelse. De så på det som en overvåking som var overlatt til Gud. Å pakke inn / feste barnet var som å ”invitere Gud” til å arrangere en bilulykke. Hun lærte etterhvert av lignende tilfeller hvor essensielt det er å ta en annens reaksjon på alvor og være åpen for ulike syn heller enn å kategorisere folk som motstandere eller allierte. Det er ikke lett for man må stadig kaste vekk eller dempe ens egne antagelser og stereotyper. Men da hun lyttet aktivt etter ulikheter framfor likheter , så var det fascinerende å telle opp de antall fortolkninger som ulike medlemmer av en gruppe kan ha på samme sak. Hun ble både forbauset og overbevist om at ingen mennesker ser verden på samme måte.

Det avhenger av mangfold

Livet avhenger av mangfold og ulikheter for å kunne åpne for mulighetene til å tilpasse seg de endrede forhold. Hvis et system blir for homogent , så vil det bli svært sårbart til skiftninger i omgivelsene.

Hvis en form er for dominant og den formen ikke lenger virker i den nye kontekst, så er systemet risikabelt. Der hvor det er ekte mangfold i organisasjonen, der blir innovative løsninger skapt hele tiden. Bare fordi ulike folk tenker forskjellig og gjør ting forskjellig. Når omgivelsene skifter og krever nye løsninger så kan vi regne med det faktum at noen allerede har funnet opp noe som initierer en ny løsning. Hvis vi som ledere unngår å oppmuntre til nye og unike måter å gjøre ting på, så ødelegger vi systemets kapasitet til å agere.

Det er en annen grunn for at mangfold ligger hjertet nærmest for en organisasjons evne til å innovere og tilpasse seg:

Vår organisasjon og vårt samfunn er nå så kompleks og sammensatt , fyllt med både uforutsigbarhet og motsetninger, at ingen kan med særlig stor sikkerhet sette seg inn i noen annens ståsted.

Vårt marked og vår organisasjon oppfører seg som enheter i en symbiose. Det betyr at ingen ser verden eksakt på den samme måten. En mulig løsning på det dilemma, at vi ikke kan speile eller sette oss inn i disse ulikhetene er at vi kan spørre folk om akkurat deres unike perspektiv……...Vi kan invitere dem til å dele med oss den verden slik de ser den. Vi kan lytte til ulike oppfatninger og vi kan stole på at vi sammen skaper en rik mosaikk med alle de unike perspektivene sammen.

Involver ”Everybody Who Cares”

Ved å arbeide med mange typer av organisasjoner over flere år så har Margaret lært seg den harde veien at deltagelse og involvering ikke er noe man gjør halvveis. Som ledere har vi nå ikke noe valg, mener hun . Det er bare å invitere med alle de som kommer til å bli berørt av endringen. De som vi unnlater å involvere i skapeprosessene, de vil vi høyst sannsynlig alltid ha som motstandere eller sabotører. Men hun har ikke ’insistert’ på en bredspektret deltagelse bare for å unngå motstand, eller for å få folk til å supporte sine egne klare hensikter. Hun har lært at hun ikke er smart nok til å designe alene noe som helst. Ingen av oss kan i disse dager vite hva som fungerer inni disse tette nettverkene som vi kaller organisasjoner.

Vi kan ikke se hva som er meningsfullt for folk eller forstå hvordan for folk hvordan de beste får gjort sitt arbeide. Vi har ikke noen mulighet til å unngå å involvere dem i design prosessen .. Av erfaring vet hun også at de fleste folk er veldig intelligente, de kan tenke ut hvordan man bør agere når det ser som verst ut og de har funnet opp måter å komme rundt hindringer på. De har skapt deres eget for å ha support og for å lære. Men sjelden er dette synlig for en organisasjon inntil og med mindre vi inviterer folk til å delta i løsningsskapende og utviklende prosesser.

Kompleksiteten og ’tettheten’ til organsisasjoner krever at vi involverer hele systemet slik at vi kan høste den usynlige intelligens som eksisterer tvers igjennom organisasjonen .

Dessverre , I løpet av de siste ti år , så har det vært pionerer som arbeider (by Marvin Weisbord and Sandra Janoff, Robert Jacobson, Kathy Dannemiller, and many others) med hvordan engasjere store antall med mennesker i å designe innovasjoner og i å endre dem selv. Likevel, selv om det vises sterke bevis på hvor bra disse prosessene går vil fortsatt de fleste ledere verge seg for å våge seg ned den stien for deltagelse og full involvering. Ledere har hatt så mange dårlige erfaringer med deltagelse at å beskrive det som ’ikke valgfritt’ blir sett på som en dødserklæring.

Men vi er nødt til å akspetere to enkle sannheter:

• Vi kan ikke tvinge noen til endring med makt.

• Vi kan ikke anta at noen som helst ser på verden på samme måte.

Vi kan bare engasjere folk i endringsprosess fra begynnelsen, og ut fra det se hva som er mulig. Hvis vi stoler på at saken er meningsfyllt for dem, så blir de entusiastiske og også topp forsvarere eller forkjempere (endringsagenter) .

Hvis vi vil ha folks intelligens og support så må vi ønske dem velkommen som medskapere.

Mangfold er veien til samhold

Alle endring begynner med en endret mening. Da ser vi forskjellig på verden. Er det mulig å utvikle en sense av delt mening/tro uten også å benekte våre ulikheter? Finns det metoder der organisasjoner kan utvikle en ’sense’ av hva som er betydningsfullt – uten å tvinge på folk å akseptere andres ståsted eller synsvinkel? Det er er et kraftullt paradoks i det arbeidet. Hvis vi er villige til å lytte ivrig etter ulike fortolkninger, så oppdager vi at våre forskjelligartede oppfateninger og syn på en måte stammer fra et samlende, felles senter.

Mens vi blir klar over dette fellesområde vårt i ’diversiteten’, så endrer det våre relasjoner til det bedre. Vi oppdaqer at gjennom vår diversitet deler vi egentlig en felles drøm, eller vi deler en sense av uretferdighet .

Da skjer det magiske ting i våre relasjoner.

Vi åpner opp for hverandre som kolleger.. Tidligere skuffelser og negative historier legges bak oss. Folk beveger seg forover i det å jobbe sammen . Vi henger ikke tilbake , vi holder ikke tilbake eller venter på å bli fristet elelr lokket. Vi søker aktivt opp hverandre fordi problemet eller utfordringen er viktig. Det meningsfulle med saken lyder mer høyt og klart enn våre tidligere klagemål eller vanskeligheter. Når vi oppdaqer hvilke viktige ’saker’ vi deler , så vil vi samarbeide uansett ulikheter ! Margaret sier at hun er blitt ydmyk av å se hvor sterkt en gruppe kan samles når den er bevisst sine felles interesser. Den delte meningen med arbeidet er blitt så sterk at den omfavner dem alle. Sammensveiset i et rikt senter av mening , lar man mange mellompersonlige problemene og andre hindringer fare. Man er villig til å jobbe med relasjonene og finne ut hvordan få dem til å virke, det er eneste vei til aspirasjoner /lengsler.

Mennesker vil alltid overraske oss.

Kanskje pga. forskingen I psykologi , kanskje fordi vi er for travle til å kjenne hverandre skikkelig , så har vi blitt et samfunn som klassifiserer (labels)folk mer og mer detaljert. Vi kjenner hverandres personlighetstype , lederstil, syndromer og nevrotiske adferd. Vi er raske til å anvise folk til en typologi å så avvise dem , som vi allerede visste hvem de var. Hvis vi prøver å få noe gjort i vår organisasjon , og ting går dårlig , så jakter vi på syndebukker eller avvik som skal forklare hvorfor det ikke virker. Vi noterer oss bare De som motvirker våre gode planer , - alle disse motstandere, - disse ‘stubborn and scared colleagues who cling to the past’. Vi merker/labler oss selv også, men litt mer generøst , som tidlige endringsagenter eller kulturelle krative typer.

Margaret ble nylig forært en T-shirt med et fantastisk/underbart motto på baksiden : "You can't hate someone whose story you know." Men i disse dager , i vår ville fart ,- så har vi ikke tid til å kjenne hverandres ‘stories’, ikke tid til å være nysgjerrig på hvem en person er eller hvorfor han eller hun oppfører seg på en spesiell måte. Å lytte til kolleger – deres ulike fortolkninger ’, deres historier og hva de finner meningsfult i sitt arbeid, --vil alltid transformere våre relasjoner. Selve handlingen som det er å lytte til hverandre bringer oss alltid nærmere hverandre.

”We may not like them or approve of their behavior, but if we listen, we move past the labels. Our ’enemy’ category shrinks in population.”

Vi noterer en annen ‘human being’ som har en grunn for enkelte actions, som prøver å skape noen små bidrag til vår organisasjon eller vårt samfunn. Stereotypene som har splittet oss opp faller bort og vi oppdager at vi ønsker å jobbe sammen. Vi forstår at ved å melde oss sammen kan vi skape endringen som vi begge ønsker å se i verden.

Stol på menneskelig godhet

Marageret sier at hun vet at den eneste veien mot å skape mer innovative arbeids- plasser og samfunn, det er å være avhengig av hverandre (depend on one another).

Vi kan ikke mestre,- og ennå mindre s k a p e (create) noe i denne stadig raskere og mer turbulente verden, uten hverandre. Hvis vi prøver å mestre dette alene så feiler vi.

Det er intet substitutt for menneskelig kreativitet, menneskelig omsorg og menneskelig vilje. Vi kan bli ekstremt ressurssterke, fantasifulle og åpenhjertige. Vi kan gjøre det umulige, lære og endre oss raskt og yte øyeblikkelig omsorg til de som trenger det. Og vi kan bruke disse kreative og medfølende adferdstrekk hele tiden. Hvis du ser på ditt daglige liv og virke, hvor ofte tenker du ut et svar på et problem eller finner en noe bedre måte å gjøre ting på eller tilbyr din hjelp til noen som trenger det?

Veldig få mennesker gjennomfører sine dager som roboter, ved bare å gjøre repetitive oppgaver, og uten å ta notis av at det finnes andre. Ta deg tid til å se rundt på dine kolleger og naboer og du vil se den samme adferd, - folk som prøver å være nyttige, som prøver å komme med sine bidrag og som prøver å hjelpe noen andre. Vi har glemt hva vi er kapable til og vi lar våre verste natur komme opp til overflaten. Vi har kommet inn i denne beklagelige tilstand fordi vi for lenge har blitt behandlet som maskiner eller brikker.

Vi har tvunget folk inn i bokser som vi kaller roller og i stillingsbeskrivelser. Vi har fortalt folk hva de skal gjøre og hvordan de skal oppføre seg. Vi har fortalt dem på den måten at de ikke er kreative, selvgående og at de ikke kan bidra aktivt eller ’tenke sjæl’. Etter så mange år hvor vi er sjefet omkring av andre , jobbet innen innskrenkede roller i uendelige reorganiseringer, reengineering, downsizing , fusjoner og maktspill, så er de fleste utmattet, kyniske og fokuserte på å skjerme og forsvare seg selv.

Hvem ville ikke bli det ? Men det er viktig å huske at vi skapte disse negative og demoraliserende tendensene selv. Vi skapte disse menneskene ved å se bort fra og undervudere menneskelige evner. Men folk er fortsatt villige til å komme tilbake. De vil fortsatt jobbe side ved side for å finne en løsning. Utvikle innovasjon og kreere en forskjell, noe nytt i verden.

Vi må bare invitere ’dem’ tilbake !

Vi gjør dette ved å bruke enkle prosesser som bringer oss sammen for å snakke med hverandre og lytte til hverandres historier og reflektere sammen på det som vi opplever og lærer mens vi arbeider og lever.

Vi gjør det ved å utvikle relasjoner av tillit hvor vi gjør hva vi sier , hvor vi snakker ærlig og hvor vi ‘refuse to act from petty self-interest’.

Disse prosessene og relasjonene har allerede blitt utviklet I mange modige organisasjoner, hos modige ledere og andre fasilitatorer. Mange pionerer har skapt prosesser for å oppnå det i organisasjoner som avhenger av ’human capacity’ og ’know-how’ for å yte sitt beste. (Hvem er ikke det. Red.anm.)

I Margarets erfaringer, så har folk overalt villet arbeide sammen , fordi de daglig er overlesset av nettopp utfordringer som de ikke kan løse alene. Folk vil hjelpe og ha hjelp. Cooperate. Samskape. Folk vil bidra til helheten. Alle vil føle seg kreative og verdifulle igjen.

Som ledere, naboer og kollegaer så er det tid for å snu seg til hverandre (“turn to one another”) for å engasjere seg i en søken etter menneskelig godhet.

I våre møter og overveielser , så kan vi rekke ut en hand og invitere de som vi tidligere ikke har regnet med/eksludert. Vi kan kjenne igjen at ingen enkeltperson eller leder har svaret. – Vi trenger alles kreativitet for å finne ut veien gjennom den nye turbulente verden. Vi kan handle utfra den antagelse at de fleste mennesker vil bry seg om hverandre og invitere de til ta et steg fremover med medfølelse.

Vi kan innse at "You can't hate someone whose story you know."

• Vi er våre eneste håp for å kunne skape en fremtid som er verdt å arbeide for.
• Vi kan ikke oppnå det alene.
• Vi kan ikke komme dit uten hverandre og
• Vi kan ikke skape det uten å stole på vår fundamentale og dyrbare godhet.

Margeret Wheatley

Artikkelen er også publisert i Leading for Innovation: And Organizing for Results, by Frances Hesselbein (Editor), et al. © October 10, 2001 , Jossey-Bass used by permission.

Note: This chapter was originally published in the Drucker Foundation journal Leader to Leader, Vol. 20, Spring 2001, and is reprinted with the permission of Margaret J. Wheatley. Copyright ©2001 by Margaret J. Wheatley. Oversatt og tilrettelagt for Mindstep med Margaret's tillatelse av Torny Annina Berg 2002.

2002-11-12 Torny Annina Berg